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Stärken und Schwächen der Supply-Chain

»Es hätte deutlich schlimmer kommen können«


Fortsetzung des Artikels von Teil 2

Freie Verfügbarkeit vs. Back-to-Back

In der Breite des verfügbaren Lagerbestands kann die Online-Distribution jedenfalls gegenüber der Volumendistribution punkten. Die Volumendistribution hingegen hat bei geplanten großen Stückzahlen die Nase vorn. »Dass die freie Verfügbarkeit unserer Lager eingeschränkt ist, ist klar. Wir habend dafür sehr viele Bauteile, die im normalen Online-Handel gar nicht gelistet sind, weil sie Single Source und sehr spezifisch sind«, erklärt Steinberger. So sind zwar etwa eine Million Bauteile direkt bei Avnet erhältlich, dafür aber nur 10 Prozent des Lagerbestands frei verfügbar. TTI hat als Vorgabe und Ziel, 90 Prozent der ABC-Mover, also der Teile, die mehr als 10 oder 15 Kunden ziehen, verfügbar zu haben. Während der Allokation sei dieses Ziel nicht erreicht worden, aber jetzt sei man laut Reinicke wieder auf Kurs. Auch Future legt nach den Worten von Lohmeyer viel Wert auf frei verfügbare Ware.

Der Anteil der frei verfügbaren Ware variiert von Distributor zu Distributor. Die Produkte nur Back-to-Back „durchzuschieben“ ist nach Ans

cht von Dietmar Jäger jedenfalls nicht Aufgabe der Distribution. Er sieht in den Distributoren vielmehr Partner, die über ein mit den Bauelemente-Herstellern eng koordiniertes Vorratsmanagement möglichst immer Ware verfügbar haben.
Allerdings gibt es in dieser Hinsicht wohl Unterschiede zwischen den Regionen. Darauf weist Georg Steinberger hin: In Asien werde grundsätzlich viel Ware Back-to-Back geliefert, um die Finanzierung sicherzustellen.

Unter anderem daraus resultieren auch unterschiedliche Preismodelle in den Regionen. Viele Bauelemente-Kunden finden es unverständlich, dass weltweit unterschiedliche Preise für ein und dasselbe Produkt aufgerufen werden. Das liege allerdings auch in den unterschiedlichen Service-Levels begründet, die sich je nach Region deutlich voneinander unterscheiden, wie Andreas Mangler klarstellt: »Man darf da Äpfel nicht mit Birnen vergleichen.«

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Insofern ist auch ein weltweiter Zugriff auf Lagerbestände innerhalb eines Distributors nicht selbstverständlich. Ob Ware zwischen Regionen ausgetauscht werden kann und darf, kommt nach den Worten von Lohmeyer auf den Hersteller und das Pricing an.

Frank Wolinksi sieht das für seine ST-Produkte jedenfalls nicht gerne; ST hat drei Sales-Regionen mit eigenen Strategien und zum Teil völlig unterschiedlichen Distributions-Netzwerken – aus gutem Grund: »Man muss schon unterscheiden, welche Service-Level ein Distributor dem Kunden in Europa heute bietet, das ist in Asien und den USA ganz anders.« Der Service, den ein Distributor in Europa im Vergleich zu Asien und USA bietet, ist in der Regel deutlich höher. In den USA existiert ein sogenanntes Repräsentanten-Modell. Solche „Reps“, wie sie landläufig bezeichnet werden, schließen die Lücke zwischen Hersteller und Distributor. Sie decken Servicebereiche ab, die nicht im Leistungsportfolio der eher auf Fulfillment spezialisierten US-Distributoren sind. Nach wie vor ist es üblich, dass zwischen Herstellern und Distributoren regionale Vertriebsvereinbarungen geschlossen werden, zwar nicht mehr unbedingt auf Länderebene wie noch vor wenigen Jahren, aber große Vertriebsregionen wie z.B. DACH, EMEA, Asia-Pacific, Americas werden oft separat verhandelt. Und auch bei Distributoren mit Zentrallager und vielen weltweiten Vertriebsvereinbarungen gibt es nach Auskunft von Hermann Reiter ein Preisgefüge für die unterschiedlichen Regionen.

Und wie sieht der Kunde am runden Tisch diese Vorgehensweise? Als global agierender EMS ist Asteelflash täglich mit diesen Unterschieden konfrontiert: »Wenn mir ein Distributor einen bestimmten Service bietet, der einen Mehrwert bringt, dann bezahle ich diesen. Das ist bei vielen Leistungen, die in Europa erbracht werden, der Fall. Ich muss aber auch die Wettbewerbsfähigkeit meines Kunden sicherstellen und dafür sorgen, dass mein Kunde einen wettbewerbsfähigen Preis für sein Produkt bekommt«, führt Timmermann aus. Daher hat ein EMS nur ein untergeordnetes Interesse an vielen Services, die die Distribution bietet. Als Beispiel nennt Timmermann den FAE-Support. Hierfür habe der EMS entweder seine eigene Entwicklungsabteilung oder ist gar nicht in die Produktentwicklung involviert. »Aber wenn ich diese Dienstleistungen alle mitbezahlen muss, weil sie in Aufschlägen inkludiert sind, wird das zum Problem. Man muss also sehr genau auf das schauen, was an Dienstleistung benötigt wird.

Alles in allem unterstreicht Timmermann die Wettbewerbssituation, in der produzierende Firmen beim Einkauf stehen. Regionale Vertriebsorganisationen von Herstellern und Distributoren halten EMS-Firmen demnach auch nicht davon ab, direkt in Asien zu kaufen. »Es sind nicht die bösen Einkaufsorganisationen, die in Asien kaufen, um den Europäern zu schaden. Aber wenn ich eine Leistung in Asien besser einkaufen kann, werde ich das tun.«

Ist die Lieferkette trotz aller Unwägbarkeiten und Interessenskonflikte zukunftsfähig? Die Digitalisierung und auch höhere Integrations-Level, die von der Komponente zum Modul führen, werden die Lieferkette verändern. Neue Applikationsfelder und Vertriebsmodelle werden neue Player in die Kette bringen, der Automotive-Markt macht es vor. Dass die Lieferkette mit Ups and Downs fertig werden muss, wird aber auch in Zukunft so bleiben, meinen die Teilnehmer der Diskussionsrunde. An einigen Stellschrauben lässt sich nachjustieren, aber Vieles wird auch künftig unvorhersehbar bleiben, was wiederum zu Verknappungen und Allokationen führen wird.


  1. »Es hätte deutlich schlimmer kommen können«
  2. Vom Problem zur Lösung
  3. Freie Verfügbarkeit vs. Back-to-Back
  4. Nicht alles ist knapp

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