Markt&Technik Spitzentreffen Selbst schuld am Fachkräftemangel?

Sylvia Kegel (Mitte), Deutscher Ingenieurinnenbund e.V.: 'Es heißt die Fachkräftemangel'! Links: Tanja Friederichs von Puls, rechts Thomas Hegger vom VDE).
Sylvia Kegel (Mitte), Deutscher Ingenieurinnenbund e.V.: 'Es heißt die Fachkräftemangel'! Links: Tanja Friederichs von Puls, rechts Thomas Hegger vom VDE).

Technisch Spitze, aber in Sachen Personalmanagement nur mangelhaft? Ist die Branche selbst schuld am Fachkräftemangel? Eine heterogene Runde diskutierte auf dem Markt&Technik-Spitzentreffen in Bad Aibling leidenschaftlich über Lösungsansätze.

Thomas Hegger vom VDE hatte neueste Daten zum Ingenieurarbeitsmarkt im Gepäck, von Mitte April: »Die Unternehmen können ihren Bedarf nicht decken! Wir rechnen – konservativ – mit einem Gesamtbedarf von deutlich über 100.000 Elektroingenieuren bis 2030. 9000 Absolventen pro Jahr stehen dem gegenüber. Und die Studienanfängerzahlen gehen leider wieder runter, wir haben den Peak hinter uns.«

Das Problem sei hausgemacht, entgegnet Innovationsmanager und Gründer Martin Gaedt. Er glaubt nicht an einen flächendeckenden Fachkräftemangel, denn: »Die Mehrheit der Unternehmen vertraut auf Methoden des letzten Jahrtausends, um Bewerber anzuziehen. Aus Unwissen oder einfach aus Faulheit!« Ein Beispiel sei der
Stellenmarkt. Anstatt Bewerber wie Kunden zu behandeln, lesen sich Stellenzeigen wie Forderungskataloge an Bittsteller.

Starker Tobak, doch Gaedt nennt auch Ausnahmen: »Hat Phoenix Contact Fachkräftemangel? Oder die Puls GmbH mit ihrem „New Work“?« Beide gehen das Thema offensiv an – mit Erfolg. »Gutes Personalmanagement kennt keinen Mangel. Das trägt Früchte. Auch wenn sie dort sitzen, wo eigentlich keiner hin will«, sagt er mit Blick auf die Blomberger in OWL. Sie profitierten von zufriedenen Mitarbeitern, die ihnen in der Region als Multiplikator dienen.

»Ja, wir haben einen Fachkräftemangel, wenn wir durch alte Schablonen des Denkens und Handelns blicken.« Gaedts Rechnung: Wenn es in einer Branche zu wenig Fachkräfte gibt, muss sie sich bekannter, sichtbarer machen. Mit modernen Arbeitszeiten, Flexibilität, Mitarbeiterorientierung, gar einem ambitionierten Werte-Kodex? Das wäre mal innovativ. »Der Branche ein Gesicht geben: So haben in den 1980er-Jahren Boris und Steffi den Tennis-Boom ausgelöst.« Stattdessen: Ödnis und Gleichförmigkeit am Stellenmarkt, und jedes Unternehmen suche alleine für sich, ohne Bereitschaft zu kooperieren.

Katharina Hain arbeitet seit elf Jahren bei der Hays AG. Ihr Thema ist das Active Sourcing von Experten. 20 Mitarbeiter, allein für Ingenieure, insgesamt umfasst die Recruiting-Abteilung 50 Personen. »Wir haben keinen Fachkräftemangel«, sagt Hain.

Also die Re­crui­ting-Abteilung aufstocken, ist das die Lösung?

Das wäre nur die halbe Wahrheit. Noch vor gut zehn Jahren hatte die Branche der Ingenieurdienstleister mit massiven Imageproblemen zu kämpfen, sie wurden als Arbeitgeber 2. Klasse geschmäht. Seitdem hat die ganze Branche viel in Mitarbeiterorientierung investiert, „Equal Pay“ hat ein Übriges getan. Und wo heute Ingenieure in großen Unternehmen Dienstleister „verwalten“, dürfen sie beim Dienstleister noch selbst entwickeln. So schnell lässt sich also ein Image drehen, wenn man muss.

Wer hat nun Recht? Renate Schuh-Eder arbeitet seit 1986 als Personalberaterin in der Elektronik und hat »mittlerweile 1600 Positionen besetzt«. Und sie konstatiert: »Was wir heute spüren, diese Masse an offenen Stellen – so einen Zustand gab es, seit ich meinen Job mache, noch nie. Wir bekommen Besetzungswünsche für ganze Abteilungen, Aufträge in Zehner-Paketen.«

Für welche Positionen denn? »Embedded Software rauf und runter, Hardware, Entwicklung, (Field) Applikation, technischer Support und technisches Marketing. Ganz schwer für uns wird es immer, wenn zur harten technischen Komponente noch Soft Skills gefordert sind.« So sehr die Auftragslage nach klingelnder Kasse für Headhunter klinge, es sei harte, oft unerfüllbare Arbeit. Denn einerseits sei das Anspruchsdenken der – prinzipiell wechselunwilligen und von Headhunter-Anfragen genervten – Kandidaten gewachsen. Sie wollen Familie und Beruf verbinden, Home-Office, ihren Hund mitbringen, mehr Geld sowieso. Und sagen am Ende doch ab, weil der Arbeitgeber schnell noch ein Angebot nachschiebt.

Schuh-Eder: »Die Staustrecken rund um München und Düsseldorf können heute ein KO-Kriterium sein – das gab es früher nicht!«

Zum anderen, und da zielt Renate Schuh-Eder in die gleiche Richtung wie Martin Gaedt, kommen hausgemachte Probleme dazu, die den Einstellungsprozess in die Länge ziehen, Kandidaten verärgern oder gar wieder abspringen lassen.

Schnittstellenproble­me, mit dem Ergebnis, dass die Elek­troingenieurin Sylvia Kegel, Vorstand im Deutschen Ingenieurinnenbund e.V., beißend »die Fachkräftemangel« sagt. Auch sie hält das Problem für hausgemacht: »Wenn man immer im selben Wasser fischt, kommen eben nicht mehr dazu!«

Es beginnt schon bei der Stellendefinition. Häufig schreiben Recruiter (oft fachfremde BWLer, die einen Lebenslauf zu lesen erst lernen müssen) einfach das Profil ab, mit dem man bereits vor fünf Jahren den „Global Key Accounter“ gesucht hat. Überlegt nicht, ob die Stelle noch richtig aufgehängt ist, die Arbeitsprozesse noch stimmen oder verändert/modernisiert/entlastet werden könnten.

Manchmal erweitert diese Arbeit den Kreis möglicher externer Kandidaten und/oder gibt internen Bewerbern eine Aufstiegschance, weiß Renate Schuh-Eder. Dazu müsse das Unternehmen aber seine Hausaufgaben machen, und zwar je dringender, je länger die Suche schon dauert: Geht es um eine Nachbesetzung? Um Expansion? Oder lässt sich die Stelle womöglich ganz einsparen? Stattdessen bekommt Renate Schuh-Eder oft ein Wunsch-Profil präsentiert, das oft an der Realität vorbei geht. Wie oft? »Ich habe noch nie das Profil akzeptiert, das ich vom Kunden bekommen habe. Noch nie!«, überlegt sie.

Legt sie Kandidaten vor, ist sich das Management mit der Personalabteilung und dem Hiring Manager oft nicht einig: »Die Abstimmung klappt oft nicht. Im schlimmsten Fall fangen wir mit der Suche wieder von vorne an.« Um das zu vermeiden, drängt Renate Schuh-Eder darauf, sich Zeit zu nehmen, sich vorher abzustimmen, »mit drei Unterschriften. Wenn das nicht erfolgt, ist das Konfliktpotenzial groß!«

Andreas Walter arbeitete 20 Jahre in der EMS-Branche, zuletzt als Geschäftsführer bei Beflex. Heute ist er Ziele-Coach. Er kennt diese Denke. Warum haben Recruiting und Employer-Branding keinen adäquaten Stellenwert? Das Problem scheint in den Köpfen: »Wir sind getrieben von Prozessen und Abläufen. Wenn wir eine Maschine kaufen, definieren wir alles, Mannjahre werden verballert! Dann steht die Maschine, und plötzlich brauchen wir schnell Personal. Personal ist immer noch Beiwerk.«

Tanja Friederichs, von Markt&Technik-Lesern frisch gekürte Personalmanagerin des Jahres, ist Personalleiterin bei Puls. Ihr Thema Digitalisierung und New Work geht sie offensiv und unter Einbeziehung der Mitarbeiter an. Sie sagt: »Hierarchien verlieren an Bedeutung, wir haben neue, andere Kompetenzträger als früher, eine starke Gemeinschaft. Wir fragen die Mitarbeiter, wie sie in Zukunft arbeiten wollen, und beziehen sie nachvollziehbar in Entscheidungsprozesse ein. Dadurch bekommen wir super spannende Kandidaten!«

Friederichs kritisiert Bewerbungsprozesse, bei denen nach Einkäufer-Manier entschieden werde, ohne Feedback oder erst nach drei Monaten. Personalabteilungen seien häufig zu administrativ, als Verkäufer des eigenen Unternehmens verstünden sich nur wenige. »Das ist der verkehrte Ansatz. Wertschätzung muss fließen, das kann ein Unternehmen sehr weit bringen!«

(Weitere Ergebnisse des Forumsgesprächs lesen Sie demnächst in der Markt&Technik.)