Schwerpunkte

Onboarding im Homeoffice

»Das tägliche Feedbackgespräch wird zu einem klaren Muss«

24. Februar 2021, 13:04 Uhr   |  Corinne Schindlbeck

»Das tägliche Feedbackgespräch wird zu einem klaren Muss«
© BEI-Training

Rolf Hempel bietet Tagesseminare und einen speziellen Onboarding-Check für KMUs an. (Das Bild entstand vor der Coronakrise).

Rolf Hempel ist Ingenieurpädagoge und Experte für professionelles Onboarding. In Tagesseminaren gibt er Unternehmern und Personalern Anleitung, wie man neue Mitarbeiter auch in Corona-Zeiten professional willkommen heißt und gründlich einarbeitet. Im Interview haben wir ihn nach Tipps gefragt.

Hempel
© BEI-Training

Rolf Hempel vom Berliner Unternehmen BEI-Training ist Ingenieurpädagoge, ein Studium, das es in der DDR noch gab. Ingenieurpädagogen wurden dort mit dem Ziel ausgebildet, technische Sachverhalte pädagogisch zielführend zu vermitteln. 

Markt&Technik: Herr Hempel, Sie sind Ingenieurpädagoge, ein Studium, das es in der DDR noch gab. Worauf sind Sie spezialisiert? 
Ingenieurpädagogen wurden in der ehemaligen DDR mit dem Ziel ausgebildet, technische Sachverhalte pädagogisch zielführend zu vermitteln.  Eine abgeschlossene Berufsausbildung – bei mir der Zerspanungsfacharbeiter –  war die Voraussetzung für das Studium. Ich habe diese Fachhochschulausbildung, die bis 1990 angeboten wurde, im Fernstudium absolviert. Im Einigungsvertrag wurde die Ausbildung aber nicht berücksichtigt, daher darf ich den Titel Diplom nicht führen.

Das Studium selbst war eine Kombination aus Pädagogik und einem technischen Fach - bei mir Maschinenbau. Damit konnten die Grundlagen gelegt werden, die Unterweisung und Betreuung von Auszubildenden, Trainings in der betrieblichen Weiterbildung oder der Erwachsenenqualifizierung praxisorientiert durchzuführen.
In meiner persönlichen Entwicklung hat mich dieses Studium geprägt, ich habe mich auf die Kommunikation zwischen verschiedenen Disziplinen und Fachbereichen spezialisiert und sehr früh begonnen, technische und kaufmännische Bereiche miteinander zu verknüpfen. Das Wissen um die Belange und Sichtweisen sowohl aus kaufmännischer als auch aus technischer Sicht ist sehr hilfreich wenn es um die Kommunikation zwischen verschiedenen Disziplinen geht – hier fungiere ich oft als „Übersetzer“. 

Ihr pädagogischer Fokus dürfte auch beim Onboarding nützlich sein. Wer ist dafür eigentlich zuständig, die Personalabteilung? Der Chef? Ein Kollege?
Aus meiner Sicht und Überzeugung ist die direkte Führungskraft verantwortlich. Die Personalabteilung, der Chef oder Kollege können unterstützen, Teilaufgaben übernehmen. Für den Onboarding-Prozess aber trägt der unmittelbare Vorgesetzte die Verantwortung. Er ist in der Lage, die Aufgaben, Verantwortungen und Ergebnisse zu definieren und diese zu kontrollieren und zu bewerten. Auf dem Weg dahin können aber natürlich andere Positionen unterstützen.

Sie warnen, fehlendes Onboarding kostet richtig Geld - können Sie das beziffern? Und ist das den Unternehmen eigentlich bewusst?
Es wird heute sowohl zeitlich als auch finanziell viel Aufwand betrieben, um Fachpersonal zu bekommen. Um diese Investition durch schlechtes Onboarding leider wieder zu vernichten. Die Auswirkungen sind sowohl in der Wirkung nach außen als auch nach innen zu spüren: sie zahlen auf die Arbeitgebermarke ein, als auch nach innen auf die Motivation der Mitarbeitenden. Das beobachte ich und eine Studie des Recruiting-Spezialisten Softgarden belegt das auch: 11,6 % der Teilnehmer haben bereits während der ersten 100 Tage den Job wieder gekündigt, weitere 15,7 % standen schon kurz davor. Die Gründe: schlechte Einarbeitung, das Verhalten der Vorgesetzten sowie „falsche Versprechungen“ oder falsche Angaben des Unternehmens zum Job. Unternehmen machen oft den Fehler, den Einarbeitungsprozess als “nebenbei zu lösen” einzuschätzen  und damit dem oder der Neuen zu viel aufzubürden, im Sinne von “Er oder sie hat ja eine Ausbildung bzw. Studium , der Rest kommt schon noch …“. 

Onboarding kommt also schon zu „normalen Zeiten“ in vielen Unternehmen zu kurz – und jetzt ist auch noch Corona. Aber wie lässt sich eine Unternehmenskultur über Zoom oder Teams vermitteln?
Es bewährt sich, dem neuen Kollegen, der neuen Kollegin das vorzuleben, was ich von ihm oder ihr erwarte – und das kostet Zeit. Kultur sind nicht die Leitsätze in geschriebener Form, als Kultur wird das wahrgenommen, was ich erlebe. Wenn ich vorausschauendes Arbeiten erwarte, muss ich signalisieren, dass ich mir Gedanken über den neuen Kollegen gemacht habe, dies gilt z.B. auch für strukturiertes Arbeiten, Kreativität, Verbindlichkeit und den sozialen Umgang miteinander. Traditionen kann ich auch über Teams leben: Zeit für ein Kennenlernen, gemeinsames Kaffee trinken, 4-Augen Gesprächen o.ä. lassen sich auch hier umsetzen. Gerade in Corona-Zeiten, wo mir der Kollege nicht Face-to-Face gegenüber sitzt, ist es wichtig, den Onboarding-Prozess im Blick zu haben. Keine Wertschöpfung ohne Wertschätzung. 

Was kann man noch falsch machen in den ersten 100 Tagen?
Ich würde gerne sagen was kann man richtig machen. Ich gebe gerne ein paar Impulse, etwa zum Thema “Verantwortung übertragen”. Neue Mitarbeiter sollte man nicht nur willkommen heißen, sondern ihnen gezielt und gut dosiert Verantwortung übertragen und sie dadurch wertschätzen. Leistungsbereitschaft lässt sich fördern, wenn neue Kollegen sich gebraucht fühlen und zeigen können, was sie draufhaben. Sinnstiftende Tätigkeiten sind dabei wichtig, weil neue Mitarbeiter dabei schnell erkennen, dass ihr Job wichtig und erfüllend ist.
Regelmäßig Feedback zu geben ist ebenfalls entscheidend. Denn Eigeninitiative findet nicht im Vakuum statt. Fordern und fördern ist Pflicht für jeden Arbeitgeber und jede Führungskraft. Die Einarbeitung sollte als Investition und langfristiger Prozess angelegt werden. Denn gute Einarbeitungsprogramme sind auch erfolgreiche Instrumente, um den vorhandenen Mitarbeiterstamm zu prüfen.

Um nochmal die Softgarden-Studie zu zitieren: Hier heißt es „In vielen Fällen wird den Neuen das Leben unnötig schwer gemacht wird. Motivation, der Wille etwas zu schaffen und das eigene Wertschöpfungspotenzial treffen auf Arroganz, Desinteresse und organisatorische Ineffizienz. Angesichts der Klagen über den Fachkräftemangel sind das nur schwer verständliche Verhältnisse.”

Klingt ambitioniert, wenn sich der Kontakt – wie jetzt gerade – auf Webkonferenzen beschränkt. 
Aus meiner Sicht bleiben die Grundlagen die gleichen. Wie Zeit nehmen oder Einarbeitungsschritte planen. Besonders wichtig ist es für die neuen Mitarbeitenden Erreichbarkeiten und Ansprechpartner noch klarer zu definieren. Hier besteht sonst die Gefahr das der Mitarbeitende, gerade im Homeoffice, zu lange selber probiert und sich falsche Arbeitsschritte angewöhnt. Das tägliche Feedbackgespräch wird zu einem klaren Muss.

Und wie verhält man sich als Mitarbeiter? Engagiert und zupackend? Oder lieber erstmal selbst probieren, bevor man die Kollegen nervt? 
Meine persönliche Empfehlung an die Neuen: Keiner kann in Ihren Kopf schauen und wissen was Sie können oder nicht. Hier ist Ihr persönliches Engagement gefragt, um das im Dialog mit Ihrer Führungskraft zu klären. Mit Offenheit auf beiden Seiten lässt sich ein Einarbeitungsplan konkretisieren und für beide zum Erfolg führen. Denn wer fragt, bekommt Antworten. Und natürlich können die bedeuten, dass ich mich mehr als geplant in die Einarbeitung einbringen muss. Den sich daraus ergebenen Mehraufwand gilt es zu respektieren und zu leisten. Bin ich dazu bereit, ist der Einarbeitungserfolg nicht mehr zu verhindern.

Eine Ihrer Methoden ist DeepTalk, was genau bedeutet das? 
Deep Talk ist eine Methodik mit der Fragen und Konflikte geklärt werden. Und im weitesten Sinne eine Grundhaltung, mit der wir anderen Menschen in der Kommunikation begegnen: Zuhören, sich zurück nehmen und tiefergehende Fragen stellen.  Mit der Methodik des Deep Talk begegnen wir dem Gegenüber wertschätzend, was sich zum Beispiel auch in der Moderation anwenden lässt. Auch kann Deep Talk im Team eingesetzt werden, um neue Impulse zuzulassen. Themenschilderung, reflektierendes Schweigen oder die Rückmeldung der eigenen Gedanken, nachdem ein Teammitglied sein Thema geschildert hat. Die eigene Meinung wird für diesen Zeitraum zurückgestellt. Das anschließende Schweigen dient dazu, das Gehörte auf sich wirken zu lassen. Schritte, die in ihrer Reihenfolge sinnhaft sind: 

  • Vor Deep Talk Zeit für Small Talk
  • Dann weiter mit der Herausforderung gut zu zuhören
  • Im Weiteren nach den Leidenschaften und Träumen des Mitarbeitenden fragen
  • Mein Lieblingspart und Lösung für Vieles, Interesse an den Macken des anderen zeigen
  • und dann Persönliches mit dem Gegenüber teilen.

(Fragen: Corinne Schindlbeck)


 

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