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New Work bei Rohde & Schwarz

»Wir laufen nicht blind Trends hinterher«

Holger Schötz Rohde&Schwarz
»Wir laufen keinen Trends hinterher«, winkt Personalchef Holger Schötz im Markt&Technik-Interview ab. Man habe eine New-Work-Strategie gestartet, »weil sie Sinn macht«.
© Rohde&Schwarz

New Work und Homeoffice kommen seit Corona nicht mehr aus den Schlagzeilen, ist Gretchenfrage in Vorstellungsgesprächen. Doch nicht deshalb verfolgt Rohde & Schwarz nun seine New-Work-Strategie.

Holger Schötz empfängt in seinem Büro in der Münchner Zentrale von Rohde & Schwarz am Ostbahnhof. Es ist erst das zweite persönliche Treffen mit ihm, seit er 2019 das Werk in Teisnach an einen neuen Leiter übergab, um als Personalchef nach München zu wechseln. Man habe seitdem konzentriert an einem Transformationsprozess gearbeitet. Das sei jetzt »gut aufgegleist« und damit spruchreif.

Markt&Technik: Herr Schötz, bei unserem letzten Treffen hatten Sie »frischen Wind« angekündigt – ist die neue Betriebsvereinbarung das vorläufige Ergebnis?

Holger Schötz: Wir befinden uns in einem Transformationsprozess, der sowohl unsere Kultur, unsere Strategie als auch unsere Struktur betrifft. Es geht darum, die Unternehmens- und die Personalstrategie eng miteinander zu verzahnen. Talente zu gewinnen, zu fördern und zu halten betrifft die Organisation als Ganzes und auf allen Ebenen – mit HR als Partner.

Seit 1. September ist – als Teil dieses Prozesses – unsere Betriebsvereinbarung zum Thema mobile Arbeit in Kraft. Fertig waren wir damit eigentlich schon letztes Jahr im Juli, aber wir wollten erst eine gewisse Entspannung in der Pandemie-Lage abwarten, um sie in Kraft zu setzen. Die Vereinbarung ist nur ein Baustein unseres Transformationsprozesses, den wir schon 2016 mit unserer Kultur-Initiative gestartet hatten und mit dessen Status quo ich sehr zufrieden bin. Unter New Work verstehen wir nicht nur mobile Arbeit, auch wenn Corona hier klar beschleunigt hat: Mit unserer neuen New-Work-Initiative gehen wir hier einen entscheidenden Schritt weiter. Flexible Arbeitsmodelle sind für uns ja nicht komplett neu, nur haben wir bislang nicht groß darüber geredet. Eine Aufhebung der Kernarbeitszeit unserer Mitarbeiter gab es bei uns zum Beispiel schon Anfang der 70er-Jahre.

Nun aber wollten wir die Eckpunkte in unserer Initiative dazu klar definieren, unsere Haltung zu Themen wie Purpose, Freiheitsgrade, Zugehörigkeit und „Self Determination“. Unser neues Mission Statement – „Trustful and inspiring working environment“ – schrieben wir fest und führten uns vor Augen, was uns als Basis unseres Tuns wichtig ist. Nun arbeiten wir im zweiten Schritt daran, dies als Personalstrategie in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Der Leitsatz „Passion for People, Value for Business“ besagt, dass wir auf Augenhöhe arbeiten, nicht blind Trends hinterherlaufen, sondern sie darauf abklopfen, ob sie für uns Sinn machen und für unser Unternehmen Mehrwert schaffen.

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Holger Schötz, Personalchef von Rohde & Schwarz: »Wir laufen nicht blind Trends hinterher.«
© Rohde & Schwarz

Bis zu drei Tage pro Woche können Rohde&Schwarz-Mitarbeiter nun von zu Hause aus arbeiten, besagt die neue Betriebsvereinbarung. Eine Umstellung auch für die Führungskräfte?

Selbst im Lockdown arbeiteten täglich noch über 700 Mitarbeitende hier im Büro, denn nicht alle hatten die Möglichkeit, ihre Arbeit von zuhause aus zu erledigen, etwa unsere Hardwareentwicklung. Einigen unserer Leute war es ein Bedürfnis, vom Büro aus zu arbeiten. Für alle anderen wurden in nur drei Wochen 6000 Rechner angebunden, sodass der größte Teil der Belegschaft im Homeoffice arbeiten konnte. In der Zeit gab es einen großen Vertrauensvorschuss durch die Führungskräfte, und wir haben angesichts der Umstände auch ein recht gutes Ergebnis erzielen können. Vertrauen ist ein Lernprozess.

Bis zu 60 Prozent Homeoffice ist nun in Absprache mit den Vorgesetzten möglich, wir testen uns heran, was am besten zu uns passt. Es wäre angesichts unserer heterogenen Strukturen jedoch Unfug zu sagen, „Mobil geht alles genauso so gut“ oder „Nur mit 100 Prozent Anwesenheit geht es“ – die Kombination ist entscheidend, denn in der persönlichen Begegnung liegt Potenzial. Dafür ist ein differenzierter Blick nötig, man muss beobachten, was gut funktioniert. Der Fokus muss immer auf den Ergebnissen liegen, wir machen nicht einfach irgendwas nach, nur weil es gerade modern ist. Was uns als produzierendes, wachsendes Unternehmen mit rund 13.000 Mitarbeitenden auszeichnet, ist vor allem der Freiraum, den wir unseren Mitarbeitenden geben – deren Ideen sind uns sehr wichtig und schaffen die Basis für unseren Erfolg. Die meisten unserer Führungskräfte machen derzeit einen Riesenjob, obwohl sie jetzt viel stärker mit Vertrauensvorschuss und ergebnisorientiert führen und die Balance zwischen Unternehmens- und Teaminteressen sowie Individuen finden müssen.


  1. »Wir laufen nicht blind Trends hinterher«
  2. ..."es ist schon viel schleichend passiert..."

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