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Arbeitskultur in Fertigung und Industrie

»Produktionsmitarbeiter wurden bei New Work bislang vergessen«

GPTW
Frank Hauser, Geschäftsführer Great Place to Work. Das zentrale Element ist die anonyme Befragung der Mitarbeiter.
© Great Place to Work

Arbeitskultur und New Work: Great Place to Work-Geschäftsführer Frank Hauser und sein Kooperationspartner Prof. Gunther Olesch (ehemals Phoenix Contact) erklären, warum die produzierende Industrie ein eigenes Benchmark-Format braucht.

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Prof. Dr. Gunther Olesch war bis zu seinem Renteneintritt Geschäftsführer Human Resources, Information Technology and Facility Management bei Phoenix Contact. Er ist Kooperationspartner der neuen Brancheninitiative Fertigung & Industrie von Great Place to Work. 
© Phoenix Contact

Markt&Technik: Herr Hauser, warum braucht die produzierende Industrie denn ein eigenes Format, um Arbeitskultur zu messen? 

Frank Hauser: Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität ist mehr denn je Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Wir unterstützen mit Mitarbeiterarbeiterbefragungen und Benchmarking schon lange Unternehmen dabei, eine sehr gute Arbeitsplatzkultur zu erreichen und dann auch sichtbar zu machen. Doch viele Industrieunternehmen scheuen den Wettbewerb als sehr gute Arbeitgeber mit Unternehmen anderer Branchen, weil industriespezifische, herausfordernde Arbeitsbedingungen wie z.B. der Dreischichtbetrieb den direkten Vergleich verzerren.

Great Place to Work hat deshalb nun ein auf die Industrie zugeschnittenes Format entwickelt, das sie bei der Entwicklung einer mitarbeiter- und erfolgsorientierten Kultur unterstützt. Das Angebot beinhaltet einen ersten einfachen Einstieg in das Thema, die Möglichkeit einer Zertifizierung als Arbeitgeber sowie die Teilnahme an einem neuen nationalen Wettbewerb „Beste Arbeitgeber Fertigung und Industrie“.

Herr Prof. Olesch, was sind denn die Besonderheiten eines Dreischicht-Betriebs wie Phoenix Contact, die sich in dem neuen Format widerspiegeln? 

Prof. Gunther Olesch: Nehmen Sie Unternehmen wie Banken, Finanzdienstleister oder Krankenkassen, die häufig bei Benchmarks sehr gut abschneiden. Hier haben Mitarbeitende enorm viele Freiheiten, allein schon, weil sie einfach ihr Notebook mit nachhause nehmen müssen, um weiterarbeiten zu können. Das ist in einem Produktionsbetrieb nicht ohne weiteres möglich. Die Industrie ist in Deutschland aber die größte Arbeitsmarkt-Sparte! Ich möchte vermeiden, dass in den Unternehmen Zwei-Klassen-Gesellschaften entstehen: Angestellte mit großen Freiheiten und Produktionsmitarbeiter, die pünktlich zu erscheinen haben und feste Arbeitszeiten haben.

Mitarbeitende im Dreischichtsystem können eben ihre tonnenschwere Maschine nicht mal eben mit nach Hause nehmen – Stichwort Mobilarbeit – oder kommen, wann sie wollen wie im Angestellten-Bereich. Industrieunternehmen – das wusste ich aus vielen Gesprächen – wollten da nicht mehr mitmachen, weil die Vergleichbarkeit nicht gegeben ist und man für sich keine Chance sah, vorne mitzumischen.

Es war also an der Zeit, ein Branchenformat zu kreieren, um diese Vergleichbarkeit herzustellen, den Nachwuchs zu sichern und die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu verbessern. Denn nichts zu tun ist keine Option!

Das Nachwuchsproblem besteht ja nicht erst seit gestern – hätte die Industrie nicht schon viel früher Bedarf nach einem solchen Format anmelden müssen? 

Olesch: Aussitzen ist allzu menschlich. Viele Menschen gehen erst zum Arzt, wenn sie richtig krank sind, und leider verhalten sich viele Industrieunternehmen auch so. Zwar haben wir schon einen Fachkräftemangel, doch der ist nichts im Vergleich zu dem, der uns erwartet, wenn die Babyboomer ab 2030 in Rente gehen. Es braucht seine Zeit, Arbeitsplätze zu optimieren und damit ein Image aufzubauen, das für den Nachwuchs attraktiv ist. Gerade in der Industrie – oft Großunternehmen – braucht man Jahre, um das zu bewerkstelligen.

Daher plädiere ich dafür, rechtzeitig anzufangen. Ich sage es deutlich: Wer Nachwuchsrekrutierung und Mitarbeiterorientierung nicht in den Griff bekommt, wird 2030, 2040 aussterben. 

Sie malen schwarz? 

Olesch: Ich unterrichte an der Uni Wirtschaftsingenieure im Master. Ein Jahr, bevor die fertig sind, hat einer allein schon fünf Angebote. Das ist die Realität. Da muss sich keiner von denen bewerben, die Unternehmen bewerben sich bei ihnen. Diese Erkenntnis in der Unternehmens- und Personalplanung scheinen viele Unternehmen noch nicht zu haben.

Die üblichen Rekrutierungswege werden zunehmend nicht mehr funktionieren. Deshalb muss man rechtzeitig anfangen, sich ein Image als guter Arbeitgeber aufzubauen. Diese Erkenntnis haben viele Industrieunternehmen heute noch nicht, was sehr bedauerlich, aber selbst verschuldet ist. Es ist alles an Rahmenbedingungen da – man muss es nur wahrnehmen!

Was macht die Arbeit in einem Produktionsbetrieb attraktiv? 

Olesch: Autonome Gruppen kommen jetzt im Zuge der Digitalisierung und ihrer Möglichkeiten erst richtig zum Tragen, in „New Work für Industrie“. Denn wir haben zwar weiterhin Schichtmodelle, die um 6 Uhr, 14 Uhr, 22 Uhr beginnen. Doch hat die Pandemie gezeigt, dass das auch etwas überlappen kann, Mitarbeiter sich digital abstimmen und ihre Einsätze koordinieren können und nicht mehr der Meister allein aufteilt. Dies ermöglicht Gleitzeit in einer gewissen Form auch in der klassischen Dreischichtproduktion.

Zu New Work in der Produktion gehören aber Rückzugsräume – wie im Angestelltenbereich auch –, in denen man mal in Ruhe telefonieren oder sich ohne Lärm besprechen kann. Dass Produktionsmitarbeiter bislang vergessen wurden, daran krankt die New-Work-Diskussion meiner Meinung nach ein wenig, vor allem seit der Pandemie. 

Aber hilft nicht die zunehmende Automatisierung? 

Olesch: Eindeutig. Es gibt Pads zur Kontrolle der Maschinen, digital gesendete Ausfall-Warnungen, mit Nennung der benötigten Ersatzteile. Das war vor zehn Jahren noch anders, als sich ein Team aus Mechanikern und Elektronikern auf Fehlersuche begeben musste. Automatisierung hat uns geholfen, die Effizienz zu steigern, die Arbeit ist damit auch leichter geworden.

Man braucht mittlerweile auch viele Hochqualifizierte in diesem Bereich, die diese Systeme zur Verfügung stellen und einrichten, aber auch Facharbeiter wie Mechatroniker.

Daher müssen beide im Fokus der Nachwuchsbemühung stehen. Ich erhoffe mir von der neuen Initiative, die Attraktivität der Industrie steigern zu können und mehr junge Leute dafür zu gewinnen, eine technische Ausbildung zu machen. 

Markt&Technik ist Medienpartner des neuen Branchenformats. Wie also lautet die Botschaft an die CEOs?

Olesch: Erstens kann man sich im Sinne eines Benchmarks vergleichen mit anderen Industrieunternehmen, wo man steht. Und macht das den Mitarbeitern auch transparent, dass man sich verbessern will. Mitarbeiter machen ihre Angaben anonym per Fragebogen, man weiß also, wie zufrieden die Mitarbeiter sind, kann Defizite feststellen und sie abstellen bzw. verbessern – wichtig auch mit Blick auf eine humanzentrierte Digitalisierung, in der wir uns befinden. Es wird klar, wo Handlungsbedarf ist und wo nicht.

Der Vergleich mit anderen ist dabei wichtig, um aus dem Elfenbeinturm zu blicken. Ob man nur glaubt, gut zu sein oder es tatsächlich ist. So lässt sich Schritt für Schritt eine Verbesserung der Unternehmenskultur erreichen und die Arbeitgeberattraktivität der Industrie insgesamt erhöhen. 

Und da ist noch eine andere, betriebswirtschaftliche Komponente, die Entscheider auf C-Level interessiert: die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern. Wer sich mit dem Unternehmen identifiziert, leistet mehr, das Unternehmen ist betriebswirtschaftlich erfolgreicher, erhöht seine Besetzungsquoten, reduziert die Fluktuationsrate. Wer auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter achtet und das Unternehmen darauf ausrichtet, ist erfolgreicher als die, die das nicht tun, und findet zudem in kürzerer Zeit bessere Leute, die dann auch bleiben. 

Was, wenn sich Mitarbeiter-Umfragen als Desaster entpuppen, also schlecht ausfallen? 

Hauser: Natürlich kann es da kritische Ergebnisse geben im Vergleich zu anderen. Aber ist das ein Desaster? Oder ist es nicht gerade wichtig zu wissen, wo man Veränderungsbedarf hat, um an sich zu arbeiten und die Kritikpunkte abzustellen? Es geht darum, Schwachstellen zu erkennen und sich auf den Weg zu machen. Das zentrale Element bei uns ist die anonyme Befragung der Mitarbeiter. Das Unternehmen erhält dazu von uns die Rückmeldung und auch den Vergleich mit anderen Industrieunternehmen. 

Olesch: Keiner sollte Angst vor einem negativen Ergebnis haben – man kann besser werden und weiß dann, wo man ansetzen muss. Und weiß, wo der Benchmark liegt.

Welche Rolle spielen die kleinen Unternehmen in Ihrem Format? Wo bekommen sie Unterstützung? 

Olesch: Kleinere Firmen haben sogar einen Vorteil. Weil bei diesen Firmen häufig unmittelbar die Geschäftsführung involviert ist und auch stark durch die Führung geprägt wird. 

Hauser: Für eine erste Zertifizierung braucht es eine gewisse Zustimmungsquote. Im Schnitt müssen 65 Prozent der Mitarbeiter zu den verschiedenen Themen mit einer positiven Bewertung aufwarten können. Wenn das nicht der Fall ist, erfährt das außerhalb des Unternehmens niemand, aber das Unternehmen hat die Grundlage, an diesem Thema zu arbeiten.

Ein gewisser sportlicher Ehrgeiz, eine attraktive Kultur zu entwickeln, ist schon nötig; man muss etwas erreichen wollen, wenn man eine GPTW-Zertifizierung haben möchte. 

Gibt es Erfolgsfaktoren bei Unternehmen, die an ihrer Arbeitsplatzkultur arbeiten? 

Hauser: Allen gemeinsam ist, dass nicht das große Budget über den Erfolg entscheidet, sondern das Dranbleiben. Wie beim Abnehmen oder Sport treiben. 

 

 


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