Arbeitgeberattraktivität in der Pandemie
Wer seine Angestellten fragt, muss ihre Antworten auch umsetzen
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Das HR-Management
Das HR-Management erkennt anhand der Auswertungen der Mitarbeiterbefragungen die Stärken des Unternehmens, die man weiter ausbauen, und die Schwächen, die man verbessern soll. Das absolut Entscheidende einer Mitarbeiterbefragung ist jedoch das finale Umsetzen der Optimierungsmaßnahmen. Denn jede Befragung weckt Erwartungen. Nichts ist schlimmer, als wenn die Ergebnisse dann in eine Schublade wandern, weil sie der Unternehmensleitung nicht gefallen. Aus diesem Grund muss das Management den echten Willen zur Optimierung haben. Das ist das Aufwändigste: Ich kann aus Erfahrung sagen, dass 5 Prozent der HR-Arbeit in der Befragung steckt, aber ganze 95 Prozent in der darauffolgenden Umsetzung der Mitarbeiterbedürfnisse. Dafür sind die Leitenden Angestellten bzw. Bereichsleiter in ihren Einheiten verantwortlich. Sie definieren die Maßnahmen zusammen mit ihren Mitarbeitenden, um sie schließlich in ihren Bereichen zu realisieren.
Aus jeder Befragung resultieren Analysen über alle Bereiche, die an die Unternehmensleitung berichten. Der Bereichsleiter kennt dabei nicht die konkreten Ergebnisse anderer Bereiche – denn es soll kein Schaulaufen erzeugt werden –, wohl aber den Durchschnittswert des gesamten Unternehmens. So kann er erkennen, ob er über- oder unterdurchschnittlich ist. Liegt er weit unter dem Durchschnitt, hat er größeren Handlungsbedarf, als wenn er nur knapp darunter liegt. Der Status der HR-Maßnahmen in ihren Bereichen wird regelmäßig zwischen Geschäftsführung und dem oberen Management diskutiert und bewertet. Durch diese HR-Bilanz erfährt das Management, was die Mitarbeitenden als besonderen Vorteil ihres Arbeitgebers bewerten.
Gerade diese HR-Aktivitäten sollten besonders gefördert werden, da sie das Unternehmen als Arbeitgeber besonders attraktiv machen und das Employer Branding stärken. Eine exzellente Unternehmenskultur – wozu die regelmäßige Befragung der Mitarbeitenden und das Eingehen auf deren Bedürfnisse gehört – wird als hohe Wertschätzung betrachtet. Innovationsfähigkeit, Fairness und Vertrauen sowie die digitale Transformation stehen dabei ganz oben.
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Messbare Wertschöpfung
von Employer Branding
Diese Strategie der HR-Bilanz hat über mehrere Jahre dazu geführt, dass Phoenix Contact wiederholt zu einem der besten Arbeitgeber gekürt worden ist, was zu einem optimalen Employer Branding geführt hat und zur Entwicklung, Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitenden geführt hat. Allerdings kann eine regelmäßige Mitarbeiterbefragung von Managern als Belastung gesehen werden. Daher ist es für das HR-Management wichtig, Überzeugungskraft und Missionarsgeist an den Tag zu legen und eine starke Vision zu haben. Eine starke Vision gibt Kraft, Widerstände zu überwinden und Rückschläge hinzunehmen und immer wieder von Neuem seiner Überzeugung zu folgen.
Seitdem bei Phoenix Contact die Erfolge des HR-Managements sichtbar und messbar geworden sind, werden HR-Aktivitäten vom Management und den Mitarbeitenden stärker mitgetragen. Der Prozess der ständigen Optimierung von HR hat dadurch eine Beschleunigung erfahren, HR-Strategie und -Aktivitäten für das Unternehmen lassen sich erfolgreicher umsetzen. Dies ist kein Selbstzweck, sondern dient auch dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.
Zudem kann Phoenix Contact heute 95 Prozent seines Personalbedarfs erfüllen, während es im Mittel für deutsche Unternehmen laut Arbeitgeber Metall+Elektro nur 74 Prozent sind. Die Fluktuation liegt bei nur 1 Prozent, während es in Deutschland im Wachstumsjahr 2019 im Schnitt 10,8 Prozent waren – signifikante Erfolge durch Employer Branding.
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