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Plädoyer für das Miteinander

Rahman Jamal: »Mein neues Buch ist mein persönlichstes«


Fortsetzung des Artikels von Teil 2

Neue Aufgabe als Mentor bei Fraunhofer

Sie arbeiten nun auch als Mentor. Wie kam es dazu? 
Ich fühle mich als Mensch wie eine Welle im Ozean. Und werde von der Kraft des Ozeans bewegt. Und ich bin offen genug, dieser Bewegung zu folgen. Das ist meine Lebenshaltung und Philosophie, und sie hat schon immer funktioniert. Meine Tätigkeit als Mentor bei Fraunhofer begann genauso: Ich wollte mir einen Überblick darüber verschaffen, was in meiner neuen, alten Heimat Ostwestfalen-Lippe so los ist. Eines Morgens bekam ich einen Anruf des Institutsleiters des Fraunhofer-Instituts in Paderborn, ob ich mir vorstellen könnte, dort Mentor zu sein.

Also persönlicher Sparringspartner. Was fällt Ihnen dabei auf? 
Oft haben Menschen das Gefühl, dass ihre Stärken und Talente in der Arbeit gar nicht zum Einsatz kommen – schwierig, auf diese Weise in einen Flow-Zustand zu kommen, bei dem wir natürlicherweise im Fokus wären und mehr Commitment empfinden würden, konzentrierter wären und auch bessere Ergebnisse erzielen würden. Das würde nicht nur unserem Leben und unserem Handeln einen tieferen Sinn geben. Es würde auch Führungskräften erleichtern, vom „Befehlen und Überwachen”-Modus hin zu „Vertrauen und Inspirieren“ zu wechseln. Im günstigen Fall haben wir im Job häufig einen Flow-Zustand, bei dem das Gehalt zur Nebensache wird. In der Realität aber legt er uns auch oft goldene Handschellen an und es müssen Kompromisse oder Abstriche gemacht werden. 

Auf die klassische Karriere-Frage „Wo wollen Sie in zwei bis fünf Jahren sein?“ antworten viele, „Manager werden“. Dabei geht es den meisten rein um den Titel. Dabei decken diverse Studien wie von Gallup auf, wie viele Menschen innerlich bereits das Handtuch geworfen haben und wie wenige Menschen einer Arbeit nachgehen, die sie wirklich erfüllt. Man spielt eine Rolle, um eine bestimmte Position in der Gesellschaft zu erreichen, samt Titel, Geld, Beförderung oder Anerkennung. Und nimmt dafür faule Kompromisse und Abhängigkeiten in Kauf mit der Gefahr, innerlich immer mehr auszubrennen. Ich rate dazu, sich grundsätzlich die Frage zu stellen, für wen man all das in Wahrheit tut. Kenne ich dieses kleine Ich, das mich bewegt und all diese Dinge haben möchte? Bin ich mir dessen bewusst? Menschen müssen immer zuerst als Mensch gesehen werden, erst danach kommt ihre Rolle. 

Die Fachkarriere könnte für viele ein Ausweg aus diesem Dilemma sein. Ist es für Führungskräfte schwieriger, Balance zu halten? 
Der Fehler liegt im System. Viele Probleme heutiger Führungskräfte lassen sich mit einem Blick in das Organigramm schon erkennen. Wie schon erwähnt, streben Menschen in Führungsrollen, weil sie den Titel wollen, aber eigentlich keine Mitarbeiterverantwortung. Kurzfristig kommt man aus so einem für alle unglücklichen Dilemma nur heraus, indem man seine Mitarbeiter mit einspannt und Aufgaben an sie delegiert – daran arbeite ich übrigens gerade intensiv mit einem Mentee! Umgekehrt müssen Einzelkämpfer ohne solche Ambitionen vom Chef erkannt und gleichwertig behandelt und adäquat seiner individuellen Stärken eingesetzt werden. Sonst verbrennt man solche Mitarbeiter ebenfalls. Solche Leistungsträger brauchen – ohne Personalverantwortung dafür einzufordern – ein Managergehalt und innerhalb ihrer Firma die adäquate Anerkennung in dieser Position. „Je mehr Mitarbeiter ich habe, umso größer bin ich“ ist ein unsinniges, altes Modell. Man sollte den Mitarbeiter auch nicht überreden, Stärken, die er gar nicht hat, mit allerlei Werkzeugen und Methoden versuchen aufzubauen.


  1. Rahman Jamal: »Mein neues Buch ist mein persönlichstes«
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  3. Neue Aufgabe als Mentor bei Fraunhofer
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