Personalauswahl
Die Persönlichkeit muss passen
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Welches Profil hat der Wunschkandidat?
Als Personalentscheider sollte man sich auch überlegen, wodurch sich der ideale Stelleninhaber vom Kandidaten, der auf keinen Fall eingestellt werden soll, unterscheidet. Geht der Wunschkandidat zum Beispiel gerne in Führung, delegiert er also soweit möglich Aufgaben, während sein Pendant das meiste selbst erledigt? Hat die Traumbesetzung Spaß am Kundenkontakt, während sich ihr Pendant vor Kundenterminen drückt?
Auch diese Faktoren können mit der MSA leicht ermittelt werden, da sie für jedes der 18 Grundmotive zwei komplementäre Motivpole benennt, also zum Beispiel ausgleichend versus kämpferisch, kontaktfreudig versus distanziert, intellektuell versus pragmatisch, ohne diese zu bewerten, sprich als Stärken und Schwächen einzustufen. Denn ein und dieselbe Eigenschaft kann, abhängig vom Job, mehr oder weniger erwünscht sein.
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Die Stelle motivational beschreiben
Außerdem sollte das individuelle Motivprofil ermittelt werden, das der »Neue« mitbringen sollte. Doch Vorsicht! Eine eher oberflächlichen Beschreibungen von Eigenschaften wie entscheidungs- oder umsetzungsstark genügt nicht.
Vielmehr sollte folgendes mit der MSA analysiert werden: Aus welchen Motiven speisen sich welche erwünschten Fähigkeiten oder Eigenschaften? Soll der neue Projektleiter etwa Durchsetzungsvermögen mitbringen, so tragen die Bedürfnisse Einfluss nehmen wollen (Machtmotiv), gewinnen wollen (Wettkampfmotiv) und selbstbestimmt handeln wollen (Freiheitsmotiv) zu dieser Fähigkeit bei. Auf diese Weise gelingt es, eine Stelle bzw. einen Job motivational zu beschreiben.
Die heißen Kandidaten, die in die Endauswahl kamen, sollten dann einer Motivationsanalyse unterzogen werden. Der Abgleich zwischen dem Soll-Motivprofil der Stelle und den Motivprofilen der Bewerber liefert neben dem persönlichen Eindruck eine fundierte Grundlage für die Personalentscheidung.
Treffsichere Bewerberauswahl
Besonders wenn Schlüsselpositionen neu besetzt werden müssen, empfiehlt es sich mit einer Motivationsanalyse wie der MSA zu arbeiten. Das zugrunde liegende Verfahren zielt auf die eher unbewussten Motive ab. Es ist so gestaltet, dass keine geschönten Antworten gegeben werden können.
Damit hilft es gerade Führungskräften, die eher untrainiert im Führen von Personalauswahlgesprächen sind. Denn sie orientieren sich in den Gesprächen oft zu gerne an Fakten und Geschichten oder am Lebenslauf des Bewerbers.
Wichtig ist die Nutzung solcher Analyse-Tools in Personalauswahlgesprächen auch aus folgendem Grund: In einer Zeit, in der gute Fach- und Führungskräfte rar sind, melden sich auf die Stellenausschreibungen gerade mittelständischer Unternehmen oft Bewerber, die nicht zu 100 Prozent dem Wunschprofil entsprechen und somit die Traumkandidaten wären. Beispielsweise fehlen erwünschte Qualifikationen oder entwickelte Fähigkeiten. Bringt der Bewerber jedoch die der Stelle entsprechende Motivation mit, wird er sich diese »on the job« gerne und schnell aneignen.
Die Persönlichkeit können Sie nicht verändern
Die Praxis zeigt jedoch: Gerade wenn »gute Mitarbeiter« ohnehin schwer zu finden sind, achten die Entscheider in den Unternehmen primär auf die Fachkompetenz der Bewerber; die sogenannten Antriebsfreuden hingegen, die die Quellen für die Leistung sind und darüber entscheiden, ob der Kandidat der Passende ist, haben sie kaum im Blick.
Die individuellen Motivationen von Personen erkennen und für das Unternehmen nutzen, darin liegt ein enormes, noch kaum genutztes Leistungs-Potenzial für Unternehmen. Denn eines ist gewiss: Die Persönlichkeit von Bewerbern und Beschäftigten können Unternehmen nicht ändern. Ihr Gestaltungsfeld ist das Optimieren der Passung zwischen Person und Arbeitsumfeld – damit Führungskräfte und Mitarbeiter gerne Höchstleistung erbringen.
Der Autor
Michael Schwartz
leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart (www.ilea-institut.de), das unter anderem MSA-Motivberater ausbildet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit als Führungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie.
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