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Führungskräfte und Krisenkommunikation

Warum Top-Manager manchmal lügen

29. Juni 2020, 10:37 Uhr   |  Corinne Schindlbeck

Warum Top-Manager manchmal lügen
© Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)

Barbara Liebermeister (Mitte), Unternehmensberaterin und Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). Ende August erscheint ein neues Buch von ihr im Gabal-Verlag: „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.

Die Lockerungen schreiten voran, doch von Normalität kann in den Unternehmen noch längst nicht die Rede sein. Wie sollen Führungskräfte die heikle Aufgabe bewältigen, Mitarbeiter über eine Situation auf dem Laufenden zu halten, von der sie selbst nicht wissen, wie hart die Einschnitte noch werden?

Sukzessive kehren immer mehr Mitarbeiter aus dem Homeoffice an den Arbeitsplatz zurück. Und erhoffen sich Antworten auf die Frage, wie es weitergeht.

Eine schwierige Situation, denn das wissen die Führungszirkel ja oft selbst nicht, die Krise ist ja noch längst nicht vorbei, die Aufräumarbeiten nach der Kurzarbeit kommen erst noch.

Aus diesem Grund werden schon heute die verschiedenen Szenarien durchdiskutiert – freilich hinter den verschlossenen Türen der Chefetage. Führungskräftetrainerin Barbara Liebemeister, die Führungskräften Tipps zur Krisenkommunikation gibt, kennt die Situation. »Dabei erwarten Mitarbeiter doch klare Ansagen oder zumindest Aussagen, die ihnen den gewünschten Halt und die nötige Orientierung geben, da sie hochgradig verunsichert sind. Sie möchten wissen: Wie geht es im Betrieb weiter? Welche Veränderungen kommen auf mich bzw. uns zu? Und: Was bedeutet das für mich und meine Arbeitssituation?«

Obwohl dies eigentlich eine klassische Führungsaufgabe ist, kann Liebermeister die Vorgesetzten durchaus verstehen: »Die Führungskräfte müssen selbst noch abwarten, wie sich die Rahmenbedingungen entwickeln, und hieraus dann die nötigen Schlüsse ziehen.« Entsprechend verunsichert seien sie oft auch selbst, das registriere sie gerade in ihren Coachings. Das Problem an unsicheren Chefs sei freilich, dass damit häufig einer Kettenreaktion aus verunsicherten Mitarbeitern, Gerüchteküche und munteren Spekulationen ihren Lauf gelassen wird.

Liebermeister: »Ich höre zurzeit zum Beispiel gerade oft die Aussage: „Unsere Chefs sind extrem schlecht drauf.“ Das ist menschlich zwar verständlich, weil sie selbst oft Angst um den Fortbestand ihrer Unternehmen haben und seit Monaten unter einem extrem hohen Handlungs- und Entscheidungsdruck stehen. Doch es potenziert eben auch die Ängste der Mitarbeiter, und Arbeitsmotivation und Identifikation mit dem Unternehmen sinken in einer Situation, in der es eigentlich einer gemeinsamen Kraftanstrengung bedarf, um das Unternehmen wieder auf die Erfolgsspur zu bringen.

Führungskräften sollten daher die möglichen Auswirkungen ihrer Aussagen und ihres Verhaltens gezielt reflektieren und ihr Verhalten bzw. Auftreten bewusst steuern, bis hin zu einem gewissen Punkt sogar lieber ein wenig schauspielern, rät Liebermeister. »Zumindest dürfen sie ihre Emotionen und das, was ihnen durch den Kopf geht, nicht ungefiltert eins zu eins weitergeben. Sie müssen stets dessen Wirkung vor Augen haben.«

Liebermeister zufolge sei das eine Gratwanderung, wenn den Chef gleichzeitig Zweifel plagen, ob das Unternehmen die Krise mittel- und langfristig überhaupt überlebt. »Dann sollte er die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, im Mitarbeiterkontakt, soweit möglich, zwar benennen, jedoch zugleich die Zuversicht ausstrahlen „Wir schaffen es, wenn.…“. Und gleichzeitig um Verständnis werben: »Ihr wisst, wir haben aktuell folgende Probleme. Deshalb stehe auch ich zurzeit unter einem großen Druck. Bitte legt deshalb nicht jedes Wort und jede unwirsche Reaktion von mir auf die Goldwaage. Ich verspreche euch jedoch, dass ich euch über alle Sachverhalte, die euch betreffen, so früh wie möglich informiere.« Wichtig sei es, mit den Mitarbeiten im Gespräch zu bleiben und den Kontakt mit ihnen gezielt zu suchen.

Etwas anders sei die Situation freilich in vielen größeren Unternehmen, speziell solchen, die börsennotiert sind. Konzernmanager müssen manchmal auch „lügen“, so Liebermeister. »Ich weiß, dass aktuell in deren Top-Entscheider-Gremien oft ganz andere Dinge diskutiert werden als an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Wenn Top-Entscheider davon ausgehen, dass die Umsätze ihrer Unternehmen langfristig oder gar dauerhaft um 30 Prozent sinken, dann stehen solche Themen auf der Agenda: Sollen wir gewisse Geschäftsbereiche dicht machen oder veräußern? Wie viele Mitarbeiter müssen wir entlassen und welche Standorte schließen wir? Diese Dinge werden jedoch noch nicht öffentlich kommuniziert. Stattdessen redet das Top-Management in Platitüden wie „Krise als Chance“ und allgemein von den Herausforderungen, vor denen die Branche stehe, und strahlt bei öffentlichen Verlautbarungen, auch firmenintern, eine große Zuversicht aus.«

Das kann man durchaus als Lügen bezeichnen – »jedoch nicht, weil die Top-Manager unmoralische Menschen oder notorische Lügner wären. Nein, sie befinden sich in einer Zwangslage, unter der, das weiß ich aus vielen Coachings, die Top-Manager nicht selten leiden.« Denn sie wüssten ja um die Konsequenzen, wenn es vorzeitig publik würde, dass Geschäftsbereiche aufgegeben oder Serviceniederlassungen geschlossen werden sollen: für die Kundenbeziehungen, das Image, die Finanzierungsmöglichkeiten, Vertragsverhandlungen etc. »Zudem sind börsennotierte Unternehmen bei alle kursrelevanten Themen strengen Veröffentlichungsvorschriften unterworfen. Deshalb stecken ihre Top-Manager, wenn es um ihre öffentliche Rede geht, in einem sehr engen Korsett. Das gilt auch für ihre firmeninternen Verlautbarungen.«

Dennoch dürfen sie das Vertrauen der Mitarbeiter nicht verspielen. Liebermeister warnt: »Die Mitarbeiter sind ja nicht dumm. Und daraus kann gerade in Marktumbruchsituationen wie der aktuellen rasch eine Vertrauenskrise erwachsen.« Sie empfiehlt daher, »so nah wie möglich bei öffentlichen Verlautbarungen und halböffentlichen Aussagen bei der Wahrheit zu bleiben.« Was jedoch funktions- und positionsbedingt stets ein Balanceakt sei.

Vorteilhaft sei es, wenn sich der obere Führungskreis auf ein Krisenkommunikationskonzept mit Kernbotschaften verständigen könnte, um mit einer Stimme zu sprechen. »Und selbstverständlich, wenn gewisse einschneidende Entscheidungen getroffen werden, diese den Mitarbeitern im Dialog zu erklären.« Zudem empfiehlt die Beraterin, vor eventuell schmerzhaften Entscheidungen möglichst selten an das kollektive Wir zu appellieren: „Wir stehen gemeinsam vor der Herausforderung“, „Wir müssen alle unseren Beitrag leisten“, „Wir schaffen das gemeinsam, wenn“. Denn »wenn dann kurze Zeit später ein massiver Stellenabbau oder die Schließung eines Geschäftsbereich verkündet wird, fühlen sich alle Mitarbeiter verschaukelt – auch diejenigen, die nur indirekt von der Entscheidung betroffen sind.«

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