Interview mit Prof. Gunther Olesch »Wer heute über Fachkräftemangel spricht, verkennt die Lage«

Prof. Gunther Olesch, Phoenix Contact
»Mein Ziel war von Anfang an, bei Arbeitgeberwettbewerben 
unter die ersten drei 
zu kommen.«
Prof. Gunther Olesch, Phoenix Contact, mittlerweile fast eine eigene Marke. »Mein Ziel war von Anfang an, bei Arbeitgeberwettbewerben unter die ersten drei zu kommen.«

Phoenix Contact hat auf kununu mehr Seitenaufrufe als Microsoft, Bewerbungen von Ingenieuren kommen längst nicht mehr nur aus Ostwestfalen. Damit weckt Prof. Gunther Olesch über die Branche hinaus Anerkennung. Dabei wurde seine Vision anfangs sogar belächelt.

Markt&Technik: Herr Prof. Olesch, Sie sind studierter Wirtschaftspsychologe und feiern gerade ein Jubiläum – 30 Jahre bei Phoenix Contact. Ingenieure neigen ja manchmal dazu, nichttechnische Studiengänge nicht allzu ernst zu nehmen. Hand aufs Herz: Hat Ihr Ingenieurumfeld Ihre Pläne von Beginn an unterstützt?

Prof. Dr. Gunther Olesch: (lacht) Natürlich kamen manchmal Sprüche wie „Muss ich mich jetzt auf die Couch legen?“ Aber man muss auch einstecken können. Natürlich bringt so ein Studium viel. Zum Beispiel, um besser erkennen zu können, was Menschen wollen. Und man lernt – wichtig – Empathie. Als ich anfing, war Phoenix Contact kein bekanntes Unternehmen. Reines B2B-Business, und auch noch in der Provinz. Ich wusste, wir müssen an der Arbeitgebermarke arbeiten und Phoenix Contact zu einem der besten Arbeitgeber machen. Das war meine Vision.

Hintergrund war schon vor 30 Jahren der demografische Wandel. Man wusste ja schon damals, dass wir ab 2030 durch den Geburtenrückgang einen enormen Einbruch an Arbeitskräften haben werden. Mein Ziel war von Anfang an, bei Arbeitgeberwettbewerben unter die ersten drei zu kommen. Und sagen wir es so: Die Ingenieurkollegen um mich herum haben das vor dreißig Jahren nicht unbedingt für wesentlich erachtet. Die Produkte standen im Vordergrund. Als ich den Widerstand damals spürte, war der Satz von Diogenes mein Vorbild: Eine Idee ist nur so gut wie die, deren Zeit gekommen ist. Ich konzentrierte mich also erstmal darauf, gute HR-Arbeit zu machen. Um mehr Gehör zu finden. Heute ist Phoenix Contact acht Mal bester Arbeitgeber Deutschlands in verschiedenen Kategorien geworden – wenn du das erstmal mit deinem Team erreichst, bist du plötzlich anerkannt.

Sie gelten heute als Vorzeige-Personaler, werden häufig als Speaker eingeladen. So emanzipiert haben sich längst nicht alle HR-Kollegen. Wie schafft man es als HR- Business-Partner wie Sie zum Geschäftsführer?

Ein Anhänger des „HR Business Partner“-Modells von Dave Ulrich bin ich nie gewesen. Weil ein Business-Partner bzw. Berater es nie in die Geschäftsführung schafft. Man muss Steering-Partner sein! Das war von Anfang an meine Absicht und Vision. In der Geschäftsführung hat man viel mehr Hebelwirkung und kann mehr bewegen. Dort bin ich jetzt seit knapp 20 Jahren, genauer gesagt seit 2001. Klar, ich hatte hier im Unternehmen ganz am Anfang auch Momente, wo ich auch zweifelte. Weil der Widerstand so groß war. Aber das darf einen nicht verunsichern, auch Zweifel gehören dazu. Man muss missionieren, immer wieder aufstehen, für seine Überzeugung kämpfen.

Wer als Personaler auf Kongressen jammert, dass der CEO oder CFO seine Argumente nicht akzeptiert, dem sage ich: Du kämpfst nicht richtig dafür! Meinen Studenten vermittle ich immer, dass meine größten Niederlagen stets auch gut für meine Persönlichkeitsentwicklung waren.

Sie sprechen den alten Minderwertigkeitskomplex von HR an, nicht ernst genommen zu werden. Aber wie wird man Steering-Partner?

Man muss als HRler Interesse in der Geschäftsführung erzeugen. Das geht, indem man erstens sein tägliches HR-Business gut macht. Zweitens über den Tellerrand hinaus schaut: Ich bin heute nicht nur Geschäftsführer Personal, sondern auch Geschäftsführer für IT und Facility-Management. Mancher denkt jetzt vielleicht, das passt doch gar nicht zu Personal. Eben doch, weil diese drei Einheiten entscheidend für die digitale Transformation eines Unternehmens sind. Und weil man vom Kunden her denken muss, Megatrends verstehen und durchdenken können muss. Was erwartet dieser in 10 bis 20 Jahren von uns? Wo ist unser Kunde in 10 bis 20 Jahren, mit welchen Produkten? Und was ist unser Beitrag dafür? Das machen viele Personaler gar nicht. Nehmen Sie als Beispiel Phoenix Contact E-Mobility, unser Geschäftsbereich für Schnellladetechnik. HR muss entscheiden können, welche Leute man dafür braucht und wie qualifiziert diese sein müssen. Erst danach schließt sich – drittens – die Frage an, wie man Leute gewinnen kann. HR muss lernen, vom Markt her zu denken, genauso wie ein Entwicklungschef. Aber da sehe ich ganz häufig noch Handlungsbedarf. Gerade auf Personalkongressen.

Welche Tipps können Sie heute anderen Mittelständlern geben, die an Fachkräftemangel leiden?

Eine Arbeitgebermarke aufbauen. Und sich Zeit dafür nehmen. Das wichtigste Tool dafür sind Mitarbeiterbefragungen. Auch wir haben damit einst angefangen, die erste fand vor 17 Jahren statt. Anschließend starteten wir bei „Top Job“ (Arbeitgeberwettbewerb, Anm. d. Red.), heute machen wir bei „Great Place to Work“ mit. Top Job finde ich nach wie vor gut, aber da wir mittlerweile in 54 Ländern der Welt vertreten sind, passt Great Place to Work als internationaler Wettbewerb besser zu uns.

Das Entscheidende daran sind nicht etwa die Arbeitgeber-Siegel. Sondern die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen, aus denen man unbedingt Konsequenzen ziehen sollte. Und sie nicht etwa in der Schublade verschwinden lassen, nur weil das Ergebnis nicht ist wie erhofft. Das machen aber leider gefühlt 90 Prozent der Unternehmen, nur 10 Prozent setzen sie tatsächlich um. Dabei ist nichts schlimmer und demotivierender für die Belegschaft, denn eine Befragung erzeugt immer auch Erwartung. Wenn keine Resonanz kommt, ist das sehr kontraproduktiv. Die Mitarbeiterbefragungen selbst machen übrigens nur etwa drei Prozent der Arbeit aus. Der Löwenanteil von 97 Prozent geht für den anschließenden Change-Prozess drauf, um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, die in der Befragung geäußert wurde, nachzukommen.

Wie sieht das praktisch aus?

Der Wunsch nach Verbesserungen kann im Einkauf ganz anders aussehen als im Vertrieb oder in der Produktion. Die jeweiligen Rückmeldungen aus der Mitarbeiterbefragung gehen an die Führungskräfte. Es ist deren Auf­gabe, diese mit ihren Mitarbeitenden gemeinsam durchzugehen und dann gemeinsam zu definieren, wo man etwas verbessern will. Losgelegt werden sollte mit den drei wichtigsten Themen, nicht etwa gleich mit allen auf einmal.

In der Folge haben die Vorgesetzten genau zwei Jahre Zeit, um die Verbesserungen mit den Mitarbeitenden umzusetzen. Warum? In zwei Jahren kommt nämlich die nächste Befragung, bei der die Umsetzung dann kontrolliert wird.