»Eine Unternehmensleitung muss Mitarbeiter begeistern können«

Wie Personalmanager vom sachorientierten Verwalter zum begeisternden Gestalter und Strategen in der Geschäftsleitung werden können, erklärt Gunther Olesch, lange oberster Personaler von Phoenix Contact.

Mitte der 70-er Jahre zogen viele Personalleiter in die Vorstands- oder Geschäftsleitungsetagen größerer Unternehmen ein. Dies wurde durch das Mitbestimmungsgesetz § 33 unterstützt. Der Arbeitsdirektor wurde als gleichberechtigtes Mitglied der Unternehmensleitung bestellt. Seine Aufgaben übte er in engster Abstimmung mit dem Topmanagement aus. Viele Unternehmen besonders der Montan-Mitbestimmung, schlossen sich dem Trend an. Aus dem einstigen Leiter der Personalverwaltung sollte ein Gestalter und Unternehmenspolitiker mit weit reichender strategischer Ausrichtung werden. Mitwirkung in der Geschäftsleitung prädestinierte den Arbeitsdirektor, an entscheidender Stelle personalpolitische Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter zu treffen. Seine Funktion wurde in den achtziger Jahren zum Teil auch in die mittelständischen bzw. privaten Unternehmen übertragen.

Dann der Rückschritt 

Ende der 80-er und Anfang der 90-er Jahre kann man einen eindeutigen Rückschritt dieser Entwicklung beobachten. Die Position des Arbeitsdirektors verschwand zum Teil. Dort, wo ein Arbeitsdirektor in Pension ging oder das Unternehmen verließ, wurde seine Aufgabe von einem anderen Vorstands- oder Geschäftsleitungsmitglied übernommen oder das Personalwesen wurde häufig dem Mitglied der Unternehmensleitung, das für Finanzen zuständig war, unterstellt. Gerade bei  dem Finanzchef eines Unternehmens zählt das Personalwesen als primärer Kostenverursacher. Die strategische Ausrichtung des Personalmanagements war nicht so bedeutend. Es ging weniger darum, wie man die Qualität und Motivation der Mitarbeitenden entwickeln kann, sondern wie man Personalkosten niedrig halten kann. Mittel für Personalentwicklung, Ausbildung und Investitionen in die Mitarbeiterschaft wurden restriktiver behandelt.

Mitte der 90-er Jahre entwickelten einige Personalverantwortliche die Strategie, den Führungskräften im Unternehmen bei allen HR-Themen primär als Berater zur Verfügung zu stehen. Um diese Rolle zu unterstreichen, betrachtete man sich als Business Partner im Unternehmen. Auf vielen Kongressen wurde dieser Fokus der Personalverantwortlichen als der zukünftige Trend postuliert.

Dabei wurden der Aspekt und die Gefahr nicht genügend in Betracht gezogen, dass ein Berater oder Business Partner nie den unternehmerischen Einfluss besitzt wie ein Top-Manager. Durch diesen Ansatz katapultierte man sich zum Teil aus der einstigen Top-Führungsposition und gab den entsprechenden unternehmerischen Einfluss auf. 

Nutzloses Detailwissen?

Ein weiterer Faktor unterstützte ebenfalls die Schwächung des Arbeitsdirektors. Viele Personalmanager sahen sich als Spezialisten auf ihrem Gebiet. Sie qualifizierten sich ständig durch neues Know-How, sei es im Hinblick auf Personalentwicklung, Arbeitsflexibilisierung oder Work Life Balance. Auf der Ebene der Unternehmensleitung wird aber nicht Detailwissen im jeweiligen Fachgebiet verlangt, sondern generalistisches, unternehmerisches und strategisches Wissen sowie Handeln. 

In der Unternehmensleitung herrscht häufig die Meinung, beim Thema Human Resources kompetent mitreden zu können. Demgegenüber haben sich Personalmanager kaum generalistisches Know-How angeeignet, um anderen Geschäftsleitungskollegen qualifiziert mit Rat und Tat zur Verfügung zu stehen. Nur wer fachübergreifend in der Unternehmensleitung mitreden und mitgestalten kann, wird eine Funktion in diesem wichtigsten Gremium erfolgreich besetzen können. 

Ein weiterer Faktor erschwert die Funktion des Personalmanagers in der Unternehmensleitung. Der Vertriebskollege kann z. B. von positiven Zahlen wie Umsatzsteigerung und Marktwachstum berichten. Der Produktionskollege kann über Reduzierung von Durchlaufzeiten und Steigerung der Produktivität sprechen. Alles Aspekte, die in einem unter Kostendruck stehenden Unternehmen allgemeine Zustimmung finden. Der Personalmanager hingegen kann meist nur Kosten präsentieren, da die Effizienz seiner Arbeit zur Wertschöpfung des Unternehmens kaum in Zahlen nachzuweisen ist. Einige Aspekte wie Wertschöpfung durch geringere Fluktuation, Krankenstand und schnellere Gewinnung von neuen hochqualifizierten Mitarbeitern kann man allerdings stichhaltig beweisen. 

Sachlich und nüchtern reicht nicht

Personalmanager möchten oft primär fachlich, sachlich und nüchtern wirken. Das ist sicherlich auch notwendig, reicht aber nicht aus, um eine starke Position in der Unternehmensleitung einzunehmen. Nicht selten werden sie als Personalverwalter hinter vorgehaltener Hand betitelt, auch wenn sie sich selbst als Gestalter sehen.

Betrachtet man dagegen Vertriebs- oder Marketingmanager, so kann man konstatieren, dass sie häufig mehr Begeisterungsfähigkeit und Esprit besitzen, gerade weil sie dadurch, abgesehen von ihrer fachlichen Kompetenz, den Kunden für das Unternehmen gewinnen und begeistern. Eine begeisternde Persönlichkeit gehört dazu, um sowohl die Kollegen aus der Unternehmensleitung als auch die Mitarbeiter für sich und seine Taten zu gewinnen.

Was kann nun der Personalmanager tun, um eine Position in der Unternehmensleitung zu gewinnen?

Zunächst einmal muss er von den Kollegen als fachlich hoch kompetent eingeschätzt werden. Das erreicht er nur, indem er seine Arbeit mit überdurchschnittlichem Erfolg ausführt und dafür eine angemessene Anerkennung erhält. Eine hohe Performance ist eine Voraussetzung für den Aufstieg in die Geschäftsleitung. Darüber hinaus sollte er sich als Lenker, Generalist, Missionar und Begeisterer profilieren. 

1. Der HR-Manager als Steering Partner
   Nicht mit der Rolle als Berater für die Unternehmensleitung, nicht mit dem Status eines Offiziers, sondern mit der Stellung als Kapitän sollte sich der HR-Manager zufrieden geben. Von der Position der Unternehmensleitung aus kann er erfolgreiche Konzepte für Human Resources realisieren, die das Unternehmen nach vorne bringen und dessen Zukunft sichern und ausbauen. Natürlich gehört dazu viel Mut. Mut, wichtige unternehmensstrategische Entscheidungen zu treffen und sie gegenüber starken Mitgliedern in der Unternehmensleitung und dem Management zu vertreten.
    
2. Der HR-Manager als Generalist
   Eine wesentliche Voraussetzung ist es, Know-how in anderen Managementthemen zu besitzen. So sollte sich der HR-Manager in Themen wie z.B. Produktion, Entwicklung, Marketing und Vertrieb einarbeiten. Hier wird von ihm zwar kein Detailwissen verlangt, aber er muss über Kenntnisse hinsichtlich der Themen verfügen, die die allgemeine Unternehmensführung tangieren. Er sollte sich auf ein generalistisches Know-How ausrichten und sich von seinem Personaldetailwissen ein wenig distanzieren. Initiative und Mut gehören ebenfalls dazu, um mit anderen Mitgliedern der Unternehmensleitung kompetent Unternehmensstrategien zu gestalten. Dabei ist es wichtig, mit dem Kopf über die Wolken zu sehen und mit den Füßen auf dem Boden zu stehen.
    
3. Der HR-Manager als Visionär
   Viele Versuche wurden unternommen, um eine Wertschöpfung und Renditesteigerung der HR-Leistung zahlenmäßig zu erfassen. So wurden Personal-Stabsabteilungen mit wochenlangen und kostenaufwendigen Analysen konfrontiert. Die Erkenntnis daraus besteht meistens darin, dass eine dezidierte Validierung von diversen Personalthemen äußerst aufwendig ist. Weisen Sie mal eine Renditesteigerung durch Führungstrainings nach! Es ist kaum möglich.
   Mit Personalthemen kann man am besten überzeugen, wenn man selbst an den Erfolg glaubt und diese Überzeugung glaubwürdig vertritt. Hier spreche ich vom HR-Manager als Visionär. Er sollte sich wie ein guter Verkäufer verhalten. Auch wenn beim ersten  Mal der Kunde kein Interesse zeigt, bleibt er am Ball und wird ein weiteres Mal durch den Glauben an sein Produkt den Kunden schließlich doch gewinnen. Wie eine gute Unternehmensleitung, die, wenn ihr der Wind ins Gesicht bläst, nie aufgibt und dabei immer die Zukunft und die eigene Vision im Auge behält.
    
4. Der HR-Manager als Begeisterer
   Eine Unternehmensleitung muss motivieren, ja mitreißen und begeistern können. Nur dann folgen die Mitarbeitenden und werden effizient arbeiten. Das ist auch die Herausforderung an einen Personalmanager, der in die Unternehmensleitung aufgenommen werden und dort erfolgreich tätig sein will. Nun sind Personalverantwortliche nicht selten eher nüchterne, sachliche Typen. Sie sollten sich an guten Vertriebs- und Marketing-Kollegen orientieren und ihre Persönlichkeit derart entwickeln, dass sie eine hohe Begeisterungsfähigkeit haben. Die besten Argumente wirken wenig, wenn neben dem Kopf nicht auch das Herz angesprochen wird. Dazu kann man Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung, wie z. B. Coaching, wahrnehmen. Begeisterung kann man nur vermitteln, wenn man mit Mut an seine Visionen und an die eigenen Fähigkeiten glaubt. 

Zukunftschancen für HR-Manager

Die Chancen für Personalmanager, in die Unternehmensleitung aufzusteigen, sind vorhanden. Die Digitalisierung, demografische Entwicklung, die Globalisierung und der Wertewandel stellen unsere Unternehmen vor gewaltige Herausforderungen. Ab 2030 wird die Anzahl der Fachkräfte in Deutschland stark zurückgehen. In zehn Jahren werden wir fast 10 Millionen weniger arbeitende Menschen haben. Mit solchen Fakten können die HR-Manager, die diese Herausforderungen rechtzeitig annehmen, im Unternehmen punkten. Unsere Mitarbeitenden sind die Antriebskräfte der Unternehmen. Ohne sie werden wir unsere starke weltweite Exportposition nicht halten können. Durch intelligente und vorauseilende Personalstrategien zur Digitalisierung und deren erfolgreiche Umsetzung können wir, die HR-Verantwortlichen, den Erfolg unserer Unternehmen ent-scheidend mitgestalten. Mit dem Kopf über den Wolken und den Füßen auf der Erde. 
 

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