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Brückenbauer zwischen gestern und morgen

29. April 2021, 10:21 Uhr   |  Corinne Schindlbeck

Brückenbauer zwischen gestern und morgen
© Anne M. Schüller

Anne Schüller berät, wie man den Kunden in den Mittelpunkt der Unternehmensführung stellt. In ihrem Buch plädiert sie dazu für »Querdenker«, aber im Sinne von »unkonventionellen Ideengebern« in Unternehmen. Im Interview erklärt sie, wie sich das auf die Unternehmenskultur auswirkt.  

Markt&Technik: Frau Schüller, „Querdenker verzweifelt gesucht“ lautet der Titel Ihres Buches. Welche Merkmale hat für Sie ein firmeninterner Querdenker und was soll er bewirken?

Anne Schüller: Die größte unternehmerische Bedrohung ist ein Mangel an Innovationen. Um sich davor zu schützen, brauchen die Anbieter dringender als jemals zuvor jetzt Beschäftigte mit unkonventionellen Gedanken, Mut und Tatendrang: Um-die-Ecke-Denker, Über-den-Tellerrand-Schauer, konstruktive, kreative Lösungsfinder, Game Changer und Übermorgengestalter.

Solche Menschen sprühen vor Ideen, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste. Sie sind Brückenbauer zwischen gestern und morgen, Helfershelfer auf dem Weg in die Zukunft, Lotsen in die kommende Zeit. Sie ehren das Gute und plädieren zugleich für das bessere Neue. Sie zeigen auf alles, was für Kollegen und Kunden eine Zumutung ist. Sie sind offen für Fortschritt und treiben mit frischem Wind den Wandel voran. Sie kämpfen sogar gegen Windmühlen an. Und all das tun sie, weil ihre Firma ihnen wirklich am Herzen liegt. Wenn man sie doch nur machen ließe. 

Warum lässt man sie denn nicht machen?
Oft wird befürchtet, dass Querdenker die betriebliche Ordnung stören. Man favorisiert Konformismus, also die Angleichung an das vorherrschende Mindset im Unternehmen. Doch ein Konformist knipst das kritische Denken aus und fügt sich unreflektiert in die gängigen Vorgehensweisen. Das Kritikvermögen versandet, Uniformität, Gleichschritt und Mittelmaß stellen sich ein. Die unweigerliche Folge: zunächst Stagnation, dann Irrelevanz, dann Niedergang, dann das Aus.

Etablierte Routinen müssen gestört werden, um Kurswechsel herbeizuführen. Leider ist man mit solchen Gedankengängen vielen im Unternehmen ein Graus. Bloß nicht den Laden durcheinanderbringen, bloß nicht für Unruhe sorgen, bloß nicht den Status quo unterminieren, bloß nicht das beschauliche „Weiter so“ stören. „Wieso was ändern, läuft doch prima bei uns“, höre ich oft. Wer so denkt, wird womöglich zu spät erkennen, dass Störer ihre letzte Chance gewesen wären, es doch noch in die Zukunft zu schaffen.

Wo liegt denn der Unterschied zwischen Querdenker und Querulant?
Querulanten sind Personen, die an allem etwas auszusetzen haben, die sich wegen jeder Kleinigkeit beschweren und starrköpfig darauf pochen, recht zu haben. Sie legen sich quer um des Querlegens willen. Sie stänkern rum, befeuern die Gerüchteküche, spinnen Intrigen und zetteln Streitigkeiten an. Man kann sie auch als Nörgler, Miesmacher und Quertreiber bezeichnen. Ihr Verhalten ist destruktiv und zu nichts nutze. Sie treiben Keile in die Gemeinschaft, anstatt alle miteinander voranzubringen.

Echte Querdenker hingegen sind konstruktiv. Sie wollen nichts zerschlagen, keine Barrikaden errichten und auch nicht zündeln. Ihre Vorstöße zielen auf die Verbesserung einer jeweiligen Situation. Sie sind sanfte, schöpferische, förderliche Rebellen, aber keine Aufständischen, Saboteure oder Untergrundkämpfer. Allerdings befolgen Querdenker nicht unbesehen, was ein Prozess oder System von ihnen verlangt. Sie hinterfragen Althergebrachtes und haben unablässig Optimierungsvorschläge parat.

Wie kann man Querdenker fördern, ohne dass sie den Rest der Mannschaft überfordern oder in der Kultur geschliffen werden?
Das Querdenken muss Usus werden! Die wichtigste Fähigkeit, die ein Anbieter fortan benötigt, ist die ständige Bereitschaft zum Umdenken und Andersmachen. Das nenne ich Adaptionskompetenz. Permanente Vorläufigkeit ist die neue Normalität. Gewissheiten gibt es für nichts und niemanden mehr. Unerwartete Ereignisse lauern an jeder Ecke. Wir wissen nicht, ob oder wann sie kommen, doch wenn, dann kommen sie schnell. Sie werden Risiken und Chancen ganz neu verteilen.
Nur die wendigen, flinken, pfiffigen, jederzeit anpassungsfähigen Marktplayer mit couragierten, unverbrauchten, marktrelevanten Ideen werden das überleben. Hierfür ist zunächst ein passendes Umfeld zu schaffen: die Erlaubnis zum Widerspruch, ein freizügiges Teilen guter Ideen, eine ergebnisoffene Lernkultur und Freiraum zum Experimentieren.

Mitarbeiter geben ihre Ideen auch nur dann tatsächlich preis, wenn sie glauben, dass diese Wertschätzung erfahren. Und wenn sie wissen, dass Fehler kein Beinbruch sind. Denn Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation. Fehler machen bedeutet: üben, um siegen zu lernen. Man lernt ja nicht nur von guten, sondern auch von schlechten Ideen. Mit dieser Einstellung können bahnbrechende Erfolge gelingen.

Wo würden Sie ansetzen, um Wandel und Innovationen anzustoßen?
Oh, da gibt es viele Mittel und Wege. In meinem Buch habe ich zu diesem Zweck 15 Change Hacks ausführlich beschrieben. Das sind Maßnahmen, mit denen man Veraltetes über Bord wirft, schnelle Veränderungen bewirkt und sich permanent neu erfindet. Am wichtigsten ist es allerdings für ein herkömmliches Unternehmen, seine derzeitigen Strategien, Strukturen, Mindsets und Handlungsweisen einmal generell auf den Prüfstand zu stellen. Hierzu empfehle ich einen Hack namens „Elefant im Raum“.

Warum Elefant? Weil es um etwas wirklich Großes geht: ein offensichtliches Problem oder offizielles Tabu, das unübersehbar ist, doch alle tun so, als wäre es gar nicht da. So kann mithilfe des Elefanten im Raum ein längst überfälliger Diskussions-Workshop angestoßen werden. Hierzu stellt man den Anwesenden etwa folgende Frage: „Wenn es um unsere Zukunft geht, was sind die wahren Blockaden, über die zwar offiziell niemand spricht, worüber wir aber unbedingt reden sollten?“ Ein guter Moderator ist bei diesem Anlass unerlässlich.

Querdenker sind nur dann förderlich, wenn ihre Ideen am Ende auch Kundennutzen bringen. Was ist dazu notwendig, wie etabliert man so eine Kultur?
Zunächst braucht es ein grundsätzliches Verständnis für die Kunden von heute. Diese wollen keine Allerweltlösungen und Gleichmacherei, sondern Originalität, Flexibilität und die Freiheit der Wahl. Individualisierung, Emotionalisierung und Erlebnisse, Customer Experiences genannt, sind fortan die ganz großen Trends – und dies alles so einfach und so sofort wie nur möglich. Wer auf solche Kundenbedürfnisse eingeht, sorgt für Loyalität, für Weiterempfehlungen und für Aufpreisbereitschaft.
Will man sich also aus der Belanglosigkeit lösen, braucht es ständig neue Ideen – von Menschen, die außergewöhnliche Dinge denken und tun. Indem man die Vorstöße seiner internen Freigeister einfallsreich nutzt, macht man sich spannend – und damit begehrlich. Man kann gar nicht genug verrückte Ideen haben, um seine Kunden immer wieder neu zu betören und weitererzählbare Erlebnisse zu schaffen. Zudem braucht man viele solcher Ideen. Denn nur wer viel würfelt, der würfelt am Ende auch Sechser.

 

Buchtipp
© Anne M. Schüller

Das Buch zum Thema
Wie kommt man von der Entwicklung einer neuen Idee bis zur Machbarkeit? Damit am Ende wirklich große Ideen entstehen, brauche es gewagte, spektakuläre, schräge, auch skurrile und kuriose Ausgangsideen, sagt Anne Schüller. Sie dienten als Basis für außerordentlich gute Ideen. Um diese dann zu priorisieren und in die Phase der Machbarkeit zu überführen, könne man sich an den „sechs R“ orientieren:

  • Ist die Idee relevant für die Kunden? Bringt sie ihnen konkreten Nutzen?
  • Ist die Idee revolutionär im Sinne von anders und überraschend neu?
  • Ist die Idee rasch umsetzbar, zumindest in einer ersten Probeversion?
  • Ist die Idee robust, das heißt, hält sie dem Einsatz in der Praxis stand?
  • Ist die Idee reproduzierbar, lässt sie sich weiterentwickeln und skalieren?
  • Ist die Idee rentierlich, kann man also damit (zügig) Geld verdienen?

Was aus Sicht des Kunden maßgeblich sei, habe dabei Vorrang. Deshalb ziehe man zu einem möglichst frühen Zeitpunkt potenzielle Kunden hinzu, damit diese als Feedback-Geber fungieren. Oft entstünden Lösungen (Schüller: „leider“) für ein Problem, das gar keines sei: »Noch ‘ne App, weil man es kann – und nicht, weil der Markt sie braucht.« Was aber nicht direkt den Kunden diene, sei reine Verschwendung.

Mehr zum Thema gibt es im Buch von Anne M. Schüller: Querdenker verzweifelt gesucht, Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt. Gabal Verlag 2020; 240 S.; 29,90 Euro. 

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