Vor allem Personalführung ist nicht "jeden Ingenieurs Sache"

Karriereschritte in Richtung Führungsetage: Was muss man da können?

10. Juli 2012, 9:50 Uhr | Corinne Schindlbeck
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Achtung, lebende Menschen!

Anders sieht es im Bereich Personalführung aus. Sich hier das nötige Wissen und Können anzueignen, bereitet Ingenieuren meist mehr Schwierigkeiten. Denn das Wissen über die wichtigsten Führungsinstrumente können sie sich zwar mit Büchern und in Seminaren aneignen. »Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie diese Tools im Alltag einsetzen können«, erklärt Stefan Bald. Denn anders als das betriebswirtschaftliche Wissen, das unmittelbar beim Lesen von Bilanzen Früchte trägt, muss sich das Führungswissen »im Umgang mit lebenden Menschen entfalten«. Menschen, die im Gegensatz zu Bilanzen und Vertragswerken Einstellungen und Emotionen aufweisen und die zudem eigene Interessen verfolgen – und deshalb oft (scheinbar) irrational reagieren.

»Menschen ticken anders als Maschinen«, betont denn auch der Mittelstandsberater Rainer Nollens, aus Soyen in Oberbayern. »Im Umgang mit ihnen kommt man mit einer Wenn-dann-Logik meist nicht weit.« Vielmehr sind situationsabhängig völlig verschiedene Verhaltensmuster gefragt. Mal muss die Führungskraft loben, mal tadeln. Mal muss sie Anweisungen geben, mal Ziele vereinbaren. Mal muss sie hart und konsequent sein, mal eher nachgiebig und flexibel. »Und wenn sich ein Verhalten bei Mitarbeiter Mayer bewährt hat, dann bedeutet dies noch lange nicht, dass es bei Mitarbeiter Müller ebenfalls zum Ziel führt.«

»Verhaltensflexibilität« ist so ein Terminus, den es gilt zu entwickeln. Das fällt vielen Ingenieuren, die eine Führungsfunktion übernehmen, anfangs schwer. Denn sie sind laut Julia Voss »nicht ausreichend für die Vielschichtigkeit menschlichen Handelns sensibilisiert«. Die Folge: Es gelingt ihnen oft nicht, »einen Führungsstil zu praktizieren, bei dem sie einerseits adäquat auf die jeweilige Situation und Person reagieren und zugleich ausreichend die Unternehmens- und Bereichsziele berücksichtigen«.
Deshalb sollten Unternehmen ihren Nachwuchs gezielt auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereiten, rät sie. Zum Beispiel, indem sie ihm das nötige Wissen über bewährte Führungsinstrumente vermitteln. Das allein genüge aber nicht, wie Stefan Bald betont. Die jungen Führungskräfte müssten den Einsatz der Führungsinstrumente auch trainieren – und zwar anhand realer Beispiele aus ihrem (künftigen) Führungsalltag. Wichtig sei auch, den unerfahrenen und somit unsicheren Führungskräften nach der Übernahme ihrer neuen Position eine angemessene Unterstützung zu gewähren – zum Beispiel, indem die Unternehmen ihnen Coachs zur Seite stellen, mit denen sie über Führungsprobleme, die sich im Arbeitsalltag ergeben, sprechen können. (sc)

 


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