Diana Eid, Dräxlmaier Group
»Neugierde und Lernfähigkeit, alles andere stelle ich in Frage«
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Ingenieure für Leitungsfunktionen
Welche Positionen sind für Dräxlmaier besonders schwer zu besetzen?
Da wir nach wie vor wachsen, suchen wir Top-Leute über alle Funktionen und Segmente, Spezialisten ebenso wie Führungskräfte, Akademiker ebenso wie Mitarbeiter mit und ohne Berufsausbildung für die Produktion weltweit. Allen voran Professionals mit drei bis fünf Jahren Berufserfahrung in den Bereichen IT und Entwicklung, Programmierer, SAP-Spezialisten oder aber Kompetenzen, die wir in der Batteriefertigung und in der Automatisierung benötigen, stellen eine Herausforderung dar. Auch Ingenieure, die Leitungsfunktionen übernehmen wollen und können.
Warum, wollen Ingenieure nicht in Leitungsfunktionen?
Erstens stellen wir sehr hohe Ansprüche an unseren Führungsnachwuchs. Zweitens ist es nicht für jeden eine Option, mit seiner Familie umzuziehen. Daher investieren wir neben externem Recruiting besonders in die Weiterentwicklung eigener Potenziale. Und drittens ist die Verfügbarkeit von Top-Ingenieuren, die beides – fachliche Tiefe und Management Skills – in sich vereinen, sehr gering. Oft finden Sie Potenziale, die fachlich sehr stark sind, aber den Blick für das Übergeordnete nicht mitbringen. Und umgekehrt: Menschen, die führen wollen, bringen oft die fachliche Tiefe nicht mehr mit. Das kann zu Vorbehalten im Team führen und die Akzeptanz der neuen Führungskraft schwächen.
Wie sieht Ihre HR-Strategie aus?
Wichtig ist, dass man sich gerade bei Akademikern sehr früh als Arbeitgeber verankert, optimalerweise schon während des Studiums, zum Beispiel in Form von Praktika. Uns zeigen, ohne die Person schon zwingend binden zu wollen. Damit sich die Talente vor ihrem Abschluss oder später an uns erinnern. Das ist alles keine Raketenwissenschaft, man muss es einfach tun.
Ausbildung und Personalentwicklung sind für uns weltweit wichtige Fokus-Themen. Wir setzen uns mit dem jeweiligen lokalen Markt auseinander, verstehen, was er bietet. Wir definieren dann den Zielzustand der Besetzung im Sinne eines 100 % produktiven Mitarbeiters und kalkulieren entsprechend die Trainings, die zur Befähigung je nach Ausbildungsniveau benötigt werden, in unsere Abläufe ein. Auch der regelmäßige Aufenthalt in unserer Zentrale gehört für viele Positionen zum Standard.
Strategisch müssen sich Unternehmen heute sehr viel stärker als je zuvor mit den Themen Ausbildung und Personalentwicklung auseinandersetzen, weil das Allheilmittel Recruiting an seine Grenzen kommt – ist es doch vergleichsweise teuer und relativ langsam im Vergleich zu intern entwickelten, verfügbaren Mitarbeitern, die mit der Unternehmenskultur vertraut sind und bereits auf etablierte Netzwerke zurückgreifen können. Kein Active Sourcing der Welt kann diese Vorteile auf Dauer kompensieren.
Eine weitere Herausforderung ist es also, die Belegschaft fachlich fit zu halten beziehungsweise zu befähigen. Künftig werden Kompetenzen nötig, etwa im Bereich Automatisierung, die der Markt heute nicht in Fülle bietet. Mein Lieblingsbeispiel: Robotik-Spezialisten. Da sind Unis auf dem gleichen Entwicklungsstand wie wir. Deswegen haben wir unseren neuen Standort für Grundlagen- und Vorentwicklung in München-Garching, den Dräxlmaier Campus, in unmittelbarer Nähe zur TU München eröffnet. Im Moment arbeiten dort 70 Mitarbeiter. In derartigen Hubs sehe ich einen echten Hebel.
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