Smarte Produkte und Services

Erfolgreich ins IoT

18. Oktober 2018, 9:09 Uhr | Von Jan Rodig

Mit Hochdruck arbeiten viele Hersteller gegenwärtig an vernetzten Produkten und ergänzenden digitalen Services. Doch auf dem Weg zum erfolgreichen smarten Produkt scheitern drei Viertel aller IoT-Projekte. Wie kann ein derartiges Projekt erfolgreich umgesetzt werden?

Der aktuelle Wirtschaftsaufschwung dauert bereits neun Jahre an; im Maschinenbau und in der Elektroindustrie sind die Auftragsbücher besonders voll. Ein guter Zeitpunkt, um sich an die berühmte Feststellung von Andy Grove, Mitgründer von Intel, aus dem Jahr 1996 zu erinnern: »Erfolg erzeugt Selbstgefälligkeit. Selbstgefälligkeit führt zum Scheitern. Nur die Paranoiden überleben.« Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation erscheint dieser Weckruf wichtiger denn je.

Traditionelle Wertschöpfungsketten werden in dramatischer Geschwindigkeit zerstört, bewährte Wettbewerbsvorteile erodieren, Kunden erwarten zunehmend digitale Services. Medien, Handel und die Musikbranche waren die ersten Opfer der digitalen Transformation, vom Internet der Dinge (IoT) – der dritten großen Digitalisierungswelle und gleichzeitig der vierten industriellen Revolution, Industrie 4.0. Plötzlich sind auch deutsche Vorzeigebranchen wie die Automobilindustrie, der Maschinen- und Anlagenbau sowie die Elektroindustrie massiv betroffen. Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit und der Wohlstand der deutschen Volkswirtschaft hängen entscheidend davon ab, wie diese Branchen reagieren.

Wie massiv tradierte Branchengrenzen durch digitale Techniken verschwimmen und wie radikal Geschäftsmodelle neu gedacht werden müssen, zeigt das Beispiel der Automobilindustrie: Fast alle Fahrzeughersteller treiben momentan intensiv ihre Transformation zu Mobilitätsdienstleistern voran für eine Zukunft, in der sie autonom fahrende und fliegende Taxiflotten betreiben.

Welche Margen jedoch mit den künftig voraussichtlich deutlich niedrigeren Stückzahlen und nutzungs- oder werbebasierten Erlösmodellen im harten Wettbewerb mit Uber, Bahngesellschaften und Co. erzielt werden können, wird sich zeigen. Zunächst einmal geht es jedoch für die Hersteller darum, den grundlegenden Wandel überhaupt zu überleben. Entsprechend hoch sind die Anstrengungen: Allein VW will bis Ende 2025 etwa 3,5 Milliarden Euro in die Vernetzung seiner Flotte investieren.

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Auch im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Elektroindustrie sind erste Umbrüche in der Wertschöpfungstektonik spürbar. Die physische Optimierung vieler Produkte ist bereits weit fortgeschritten. Selbst mit einem hohen Mittelaufwand lassen sich daher aus Kundensicht oft nur noch marginale Verbesserungen erzielen. Durch Vernetzung werden mit vergleichbarem Mitteleinsatz häufig um ein Vielfaches höhere Effizienz- und Qualitätsgewinne für die Kunden erreicht – insbesondere in übergreifenden Prozessen.

Wenngleich Maschinen, Anlagen und Geräte weiterhin gebraucht werden, sinken die entsprechenden Margen – Differenzierungs- sowie Monetarisierungspotenziale verschieben sich von der »Hardware« zur Software.
Kunden erwarten immer öfter ergänzende digitale Mehrwerte, wie beispielsweise Apps, die Transparenz über Maschinenzustände schaffen, in kritischen Situationen oder bei Wartungsbedarf automatisch Benachrichtigungen versenden, Rüstzeiten verkürzen oder die Automatisierung von Fertigungslinien vereinfachen.

Die Antworten der Hersteller fallen unterschiedlich aus: Digitale Innovatoren wie Trumpf, Kaeser, Vorwerk und Miele investieren bereits seit Jahren konsequent in die Vernetzung ihrer Produkte und entsprechende digitale Plattformen. Viele andere hingegen wagen auf diesem Weg gerade erst die ersten zögerlichen Schritte. Doch der Weg ist beschwerlich, denn laut einer Analyse von Cisco scheitern drei Viertel aller IoT-Projekte.

Erfolgreich sind laut der Studie hingegen insbesondere Vorhaben, die gemeinsam mit praxiserfahrenen Partnern konzipiert und implementiert werden. Auf Basis von Tresmos langjähriger Erfahrungen mit solchen Partnerschaften haben sich zahlreiche Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, aus denen fünf Aspekte näher vorgestellt werden (Bild 1):

Geschäftsmodellentwicklung
Kundenzentriertes Vorgehen
IoT-Plattformauswahl
Datenstandardisierung
Agile Organisationsmodelle

Vom Produktverkauf zu softwarebasierten Services

Auch im Maschinenbau und in der Elektroindustrie gibt es immer mehr erfolgreiche IoT-Geschäftsmodelle – beispielsweise Kärchers Flottenmanagement-Lösung für Reinigungsmaschinen, Hiltis bedarfsgerechte Bereitstellung von Werkzeugmaschinen statt Produktverkauf, das nutzungsbasierte Abrechnungsmodell für Kompressoren von Kaeser – »Air-as-a-Service« – oder die IoT-Plattform Axoom von Trumpf.

Zwar spielt bei manchen auch der Zufall eine Rolle, jedoch hängt der Erfolg von Geschäftsmodell-Innovationen vor allem von einem systematischen, methodisch-fundierten Vorgehen ab. Fünf einfache Grundregeln haben sich bewährt:

Think big, start small

Ambitionierte Visionen und Strategien sind wichtig als grobe Richtung. Genauso wichtig ist jedoch, zügig kleine Projekt-„Schnellboote” mit einem klaren Scope zu starten, um erste Erfahrungen zu sammeln.

Konkrete Mehrwerte

Ein Kunde braucht keine Buzzwords wie Industrie 4.0, sondern eine überzeugende Lösung eines relevanten Problems, die sich beispielsweise in niedrigeren Kosten, einer höheren OEE (Overall Equipment Effectiveness) oder besseren Qualität niederschlägt.

Hypothesen testen

Alle Elemente eines Geschäftsmodells sind Hypothesen, die anhand des Grades ihrer Ungewissheit sowie ihres Einflusses auf den Gesamterfolg priorisiert und sorgfältig validiert sollten, um das Risiko zu minimieren.

Viele Ideen

Schon Thomas Edison wusste „To have a great idea, have a lot of them” – erfolgreiche Innovationsteams filtern aus einer großen Anzahl an Ideen systematisch die besten heraus und entwickeln diese weiter.

Raus zum Kunden

Marktforschung oder Vertrieb können wertvolle erste Anregungen geben – die relevanten Probleme und Prozesse der Kunden versteht man jedoch erst im direkten Dialog mit ihnen. Wurden diese Hausaufgaben gemeistert, gilt es, passende Erlösmodelle zu konzipieren. Sie lassen sich anhand von drei Dimensionen (Bild 2) beschreiben:

Monetarisierungsgegenstand: Welche Leistung wird vergütet? Neue digitale Services wie vorausschauende Wartung, eindeutige Nachverfolgbarkeit von Produkten sowie Flottenmanagement tragen zunehmend mehr zum Umsatz bei. Interessant kann darüber hinaus die direkte Monetarisierung von Daten und Informationen gegenüber Dritten sein, wie es beispielsweise BMW bereits mit den Telematikdaten seiner Kunden praktiziert, wenn diese dem zustimmen.
Erlösstrom: Wie sind die Zahlungen im Zeitablauf strukturiert? Auch wenn einmalige Verkaufserlöse noch eine große Rolle spielen, werden nutzungs- und erfolgsabhängige Geschäftsmodelle wichtiger, bei denen beispielsweise nur Maschinen-Laufzeit oder -Verfügbarkeit bezahlt wird.
Erlösbeziehung: Wer bezahlt die Leistung? Das muss nicht immer der Leistungsempfänger sein – werbefinanzierte autonome Taxis, Transaktions-Fees in App Stores oder die Monetarisierung von Daten an Dritte sind nur einige Beispiele.