Sales 3.0
Mehr verkaufen im komplexen B2B-Geschäft
Fortsetzung des Artikels von Teil 2
Verbesserungspotential im Verkauf „Sales 3.0“
Betrachten wir als nächstes die Verkaufsaktivitäten um den Kunden gruppiert und beginnen mit „Verkaufschancen generieren“. Am besten übersetzt mit der Generierung von Leads bzw. dem Erstkontakt und der Aussage „Wir haben klare vorgegebene Leistungsmerkmale (Values), die sehr attraktiv für unsere potentiellen Kunden sind.“ Hier zeigt sich ein signifikanter Unterschied von 77 Punkten von allen Teilnehmern zu World Class.
Selbst bei der Frage „Haben wir spezifische Kriterien für die richtige oder akzeptable Auswahl potentieller Kunden definiert?“, somit der Definition des idealen Kunden, ergibt sich ein Unterschied von 63% oder Punkten. Beim nächsten Thema „Verkaufschancen managen“ und der Frage „Haben wir einen standardisierten disziplinierten Prozess der kontinuierlich genutzt wird speziell bei großen Geschäften?“ ergibt sich ein Unterschied von 50 Punkten. Beim abschließenden Thema „Kundenbeziehungen pflegen“ dem Kundenbeziehungsmanagement und der Aussage „Unsere Organisation arbeitet regelmäßig über Abteilungsgrenzen zusammen, um strategische Kunden zu betreuen“, ergibt sich ein Unterschied von 60.
Kommen wir nun zu den verschiedenen Gruppen oder Abteilungen im Verkauf. Im Umfeld „Menschen & Unternehmen“ schauen wir das Statement „Unsere Organisationsstruktur erlaubt die einfache Anpassung basierend auf veränderte Kundenanforderungen“ an. Hier ergibt sich ein Unterschied von 64 Punkten. Gehen wir dann weiter zu „Operatives Management & Kompetenzen“, das hier so viel heißt wie Verkaufsunterstützung, und der Aussage „Unser CRM System hilft maßgebend bei der Gestaltung von jeglichen Kundenaktivitäten.“
Hier zeigt sich ein Unterschied von 53%. Schließen wir den Teil der Vertriebsorganisation ab mit dem Teil „Management und Führung“ oder Managementumsetzung bzw. – ausführung und der Feststellung „Unsere Firma hat klar definierte Aktivitäten für jede Stufe im Verkaufstrichter.“ Hier ergibt sich ein Unterschied von 46.
Zusammenfassung
Nimmt man die zwei größten Abweichungen (Best-in-Class und dem Rest) aus der „2013 Miller Heiman Sales Best Practices Study“, so lässt sich zeigen, dass mit diesem Fokus grundlegende Verbesserung möglich sind. Zunächst auf Seiten der Verkaufsaktivitäten oder „Verkaufschancen generieren“. Mit der fokussierten Definition von Leistungsmerkmalen, die vom Verkauf verstanden und der jeweiligen Kundensituation angepasst werden. Diese Anpassung basierend auf individuelle Kundenanforderungen ermöglicht es heute, „World Class“ Verkaufsorganisationen einen Faktor 5 erfolgreicher zu sein als der Durchschnitt.
Die enge Zusammenarbeit der Vertriebs- und Marketingmitarbeiter unterstützt die Definition von praktischen Leistungsmerkmalen. Diese Beschreibung berücksichtigt den jeweiligen Kunden bzw. die Kundengruppen, wie EMS, EPMC, durch entsprechende Literatur, durch Werbebotschaften, Werbemaßnahmen und natürlich den Webauftritt. Weiter lassen sich diese Merkmale durch gezielte Verkaufsschulungen und begleitendes Coaching, durch die Vertriebsleiter, noch zielführender auf den jeweiligen Ansprechpartner (beispielsweise Einkäufer, Anwender, Management) im Kunden abbilden.
Diese Verbesserung führt für den Kunden, sehr schnell, zu verständlichen und kompletten Informationen. Für den Anbieter zu Leads mit Substanz, somit zu einer höheren Konvertierungsrate von Opportunities in Aufträge.
Die zweite Verbesserung, mit einem ähnlichen Faktor von 5 zwischen „World Class“ und dem Rest, ergibt sich aus der flexiblen, engen Zusammenarbeit von Verkauf mit Marketing und der Firmenleitung unter „Menschen & Unternehmen“. Aus einer Harvard Business School Studie von 2010 ergibt sich, dass 90% aller Firmen detaillierte strategische Pläne haben, jedoch 95% der Angestellten die Strategie nicht verstehen. Diese Aussage schließt den Verkauf mit ein!
Die Definition des idealen Kunden ist ein einfacher und verständlicher Ansatz, eine wortreich formulierte Strategie in die tägliche Verkaufspraxis zu übertragen. Mit dem Idealkunden lassen sich dann auch die Verkaufsaktivitäten fokussieren, entsprechende Ressourcen bereitstellen und sich verändernde Kundenanforderungen schnell umsetzen. Die Zusammenarbeit von Sales, Marketing und Top Management wird auf natürliche Weise verbessert. Mit diesem Fokus werden die besten Opportunities bei einem optimalen Einsatz von Ressourcen in signifikant mehr Aufträge umgesetzt und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit gesteigert.
Es ist somit eine grundlegende Führungsaufgabe, die nach meiner Erfahrung, bei konsequenter Umsetzung schnell zur positiven Veränderung aller Beteiligten beiträgt. Die Umsetzung ist einfach, praktisch und für alle verständlich. Dieser qualitative Ansatz unterstützt neben schnellen, transparenten Ergebnissen auch einen langfristigen Kulturwechsel und macht die Verkaufsorganisation fit für die Zukunft von Sales 3.0.
Über Miller Heiman
Miller Heiman hat sich auf Leistungssteigerung im Vertrieb spezialisiert und berät seit mehr als 35 Jahren Führungskräfte im Vertrieb dabei, effiziente und strukturierte Vorgehensweisen im Vertrieb zu entwickeln, die auf Best Practices basieren und darauf abzielen, Abschlussraten zu erhöhen, Verkaufszyklen zu reduzieren und Kosten im komplexen B2B-Vertriebsumfeld zu minimieren.
Die Zusammenfassung der Studie ist als Radiointerview unter Miller Heimans Webpage abrufbar: http://www.millerheiman.com/Research_Institute/Sales_Best_Practices_Study/
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