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Framos: »Den Innovationsgrad hoch halten«

29. März 2011, 11:12 Uhr | Andrea Gillhuber

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Fortsetzung des Artikels von Teil 1

Ich glaube, wir haben uns ausgekappelt.

Was unterscheidet Framos als Familienunternehmen von den anderen?

Andreas Franz: Obwohl wir als Unternehmen wachsen und daher auch mehr Management aufbauen, gibt es eine Familie, die die Entscheidungen trifft und die Gruppe zusammenhält. Wir arbeiten auch einmal länger an Themen und sind sehr konsistent da-rin. Das geht, weil wir ein Unternehmen sind, das keine Berichte abgeben oder das Verfolgen einer Idee abbrechen muss, weil über zwei Quartale hinweg nicht das gewünschte Ergebnis eingetreten ist. Das beste Beispiel ist die Bildverarbeitung: Wir haben zehn bis fünfzehn Jahre unser Ziel verfolgt, bis einmal signifikante Umsätze zu verzeichnen waren.

Bernd Franz: Wir arbeiten auch noch bankenunabhängig. Das macht uns zu einem langfristigen Geschäftspartner.

Herr Franz, war für Sie von Anfang an klar, dass Ihr Sohn einmal das Familienunternehmen übernimmt?

Bernd Franz: Ja, darauf habe ich hingearbeitet.

Wie war diese Situation für Sie?

Andreas Franz: Ehrlich gesagt, mir war das nicht so bewusst. Ich habe es für mich nicht so geplant. Natürlich habe ich während der Schulzeit und auch in der Zeit, wenn es einmal schlechter gelaufen ist, mitgearbeitet – ich habe Marketing-Materialien mehr schlecht als recht verschickt. Aber nach der Schulzeit war kein Druck da. Ich wollte außerhalb von Framos Karriere machen. Es bringt nichts, wenn ich hierher komme und sage „So, der Sohn kommt!“ Und welche Qualifikation hat er? Was hat er denn vorher gemacht? Deswegen war mir auch nicht unbedingt klar, dass ich die Firma übernehmen soll. Irgendwann war der Punkt da, an dem mein Vater sagte, er habe immer darauf hingearbeitet, er hat etwas aufgebaut, ist so weit gekommen und es ist eine Zukunft da. Zu diesem Zeitpunkt ist dann der Diskussionsprozess erst losgetreten worden.

Ich saß erst einmal sechs Monate im Unternehmen und habe mir alles angeschaut. Es ist ja auch nicht einfach, ein Geschäft mit Vater und Mutter zusammen zu führen. Jeder hat ja mal einen schlechten Tag und man muss aufpassen, dass sich die Arbeit nicht aufs Wochenende überträgt. Deswegen haben wir uns die Entscheidung nicht leicht gemacht.

Bernd Franz: Wir arbeiten auch noch Bankenunabhängig. Das macht uns zu einem langfristigen Geschäftspartner.

Von Basel II sind sie also nicht betroffen.

Andreas Franz: Nein, das sind wir nicht. Natürlich sind wir im Wachstum und das wird früher oder später Banken mit ins Spiel bringen.. Möglich ist diese Unabhängig aber auch nur da wir über Jahre vorsichtig mit der Finanzierung des Unternehmens umgegangen sind – da musste die Familie auch öfters einmal zurück stecken. So konnten wir im Krisenjahr 2009 alle Arbeitsplätze halten und mussten keine Kurzarbeit beantragen. Wir versuchen diesen Familienaspekt in die Unternehmensführung einzubauen. Das heißt, es gibt kein starkesHierarchiedenken, sondern wir pflegen intern eine Diskussionskultur.

Herr Franz, war für Sie von Anfang an klar, dass Ihr Sohn einmal das Familienunternehmen übernimmt?

Bernd Franz: Ja, darauf habe ich hingearbeitet.

Wie war diese Situation für Sie als Sohn?

Andreas Franz: Ehrlich gesagt, war mir das nicht so bewusst. Ich habe es für mich nicht so geplant. Natürlich habe ich während der Schulzeit und auch in der Zeit, wenn es einmal schlechter gelaufen ist, mitgearbeitet -- ich habe Marketing-Materialien mehr schlecht als recht verschickt. Aber nach der Schulzeit war kein Druck da. Ich wollte außerhalb von Framos Karriere machen. Es bringt nichts, wenn ich hierher komme und sage "So, der Sohn kommt!". Und welche Qualifikation hat er? Was hat er denn vorher gemacht? Deswegen war mir auch nicht unbedingt klar, dass ich die Firma übernehmen soll. Irgendwann war der Punkt da, an dem mein Vater sagte, er habe immer darauf hingearbeitet, er hat etwas aufgebaut, ist soweit gekommen und es ist eine Zukunft da. Zu diesem Zeitpunkt ist dann der Diskussionsprozess erst losgetreten worden.

Sie sind ja beide noch als Geschäftsführer gelistet. Wie arbeiten Sie zusammen?

Bernd Franz: Ich bin mehr oder weniger der Berater.

Sie haben also freie Hand?

Andreas Franz: Deshalb auch die sechs Monate Übergang. Hätte ich gemerkt, dass meine Entscheidungen hinter meinem Rücken in Frage gestellt worden wären, dann hätte ich die Reißleine gezogen. Fakt ist, die Entscheidungen darf und muss ich treffen, allerdings sprechen wir alle Themen ab. Ich bin viel auf Geschäftsreisen, und in der Zeit ist mein Vater hier. Das ist gut, solange wir keinen anderen Geschäftsführer haben. Außerdem vertraue ich meinem Vater. Und wenn es zu einer Krisensituation kommt, dann teilen wir es sozusagen auf. Natürlich ziehen sich meine Eltern jetzt Schritt für Schritt zurück, aber ich kann immer darauf zählen, wenn irgendwas ist, dann ist mein Vater da. Das ist unbezahlbar.

Wie haben dann die Mitarbeiter den Wechsel in der Führung empfunden?

Bernd Franz: Die Mitarbeiter waren natürlich froh, dass die Zukunft sichergestellt war. Vorher war es sehr unklar, wie es weitergeht.

Andreas Franz: Es war nicht einfach. Zu Beginn stießen da schon „zwei Welten“ aufeinander. Aber ich glaube, wir haben uns jetzt ausgekappelt. Es ist ein ganz anderer Management-Stil: Vom patriarchalischen Familiären ist es eine enorme Umstellung zu einem team-orientierten Player wie ich es bin. Am Anfang war das natürlich schwierig, aber mittlerweile hat sich da ein echt gutes Team entwickelt.

Bernd Franz: Ich meine, von der Beratertätigkeit sieht das immer etwas anders aus ...

Andreas Franz: Ja, ich bin halt auch extrem ungeduldig. Wir haben sehr
viele Innovations-Themen laufen und sind teilweise auch unangenehm im Markt. Wir möchten viel ausprobieren. Ich war als Berater tätig und habe von dort die Einstellung mitgenommen, dass in drei Monaten alles fertig ist. Hier habe ich gemerkt, dass nach drei Monaten die Diskussion erst richtig begonnen hat.

Als Kredo führen Sie Bescheidenheit und respektvollen Umgang an. Wie wirkt sich das auf Ihre Kunden aus?

Andreas Franz: Die ersten, auf die es sich auswirkt, sind unsere Mitarbeiter. Wir hören aktiv zu, wir stülpen nicht unsere Meinung über. Das wirkt sich letztendlich auf den Kunden aus: Wir versuchen, als Lösungsanbieter die beste Lösung anzubieten. Wir fragen nach dem Ziel. Oftmals hat der Kunde eine ganz klare Meinung. Man hört ihm zu und versucht, an die Wurzel des Problems zu kommen. Oftmals ist das, was der Kunde anfragt und das, was der Kunde bekommt, ein himmelweiter Unterschied.

Bescheidenheit heißt bei uns jetzt nicht, dass ein erfolgreicher Mitarbeiter nicht mehr Geld bekommt, das hat damit gar nichts zu tun. Sondern Bescheidenheit und Respekt heißt einfach zuzuhören, Meinungen zuzulassen und nicht die Hierarchie spielen zu lassen. Klar muss einer entscheiden, aber im Endeffekt versuchen wir das Ganze offener zu gestalten. Das klappt natürlich nicht immer, aber wir versuchen es auf jeden Fall.