Wenn Führungskräfte benotet werden
Fortsetzung des Artikels von Teil 3
Wenn Führungskräfte benotet werden
Dahinter sei das Streben nach ausbaufähiger Managerqualität und visionsbegabtem Denken vielfach zurück geblieben, »Masse statt Klasse« lautete die ungeschriebene Devise. Das wurde mit dem Ende des Internet- Hype anders. Die Unternehmen besannen sich wieder stärker auf ihre Kernkompetenzen und trennten sich von unnötig scheinendem Ballast. Bei vielen Führungskräften wurde nun das Fehlen von Entwicklungspotenzial schmerzhaft entdeckt. »Auch die hohen Personalkosten dürften Öl ins Feuer gegossen haben«, meint die Beraterin.
Die Folge: Auf allen Ebenen, insbesondere aber auf den mittleren Führungsetagen, wurde spürbar ausgedünnt. Und an die HRVerantwortlichen richtete sich vielerorts der offene Vorwurf, bei der Einschätzung und Einstellung des Führungspersonals nicht genau genug hingeschaut zu haben.
Das haben sich die Personaler natürlich gemerkt. Nun, da wieder nach neuen Spitzenkräften gesucht wird, sind sie höchst vorsichtig geworden. Man möchte etwaige Fehler der Vergangenheit nicht wiederholen, mehr noch, man möchte jeglichen Anlass für spätere Kritik an den vorgenommenen Engagements vermeiden. Im Klartext: HR-Manager wollen und müssen sich ihren Geschäftsleitungen gegenüber stärker absichern, um bei erwiesenen Fehlgriffen nicht selbst ins Schussfeld zu geraten.
Hier haben Personalberater als Anbieter von Management Audits einen Vorteil. Sie können das Instrument um einiges leichter als Unternehmensberater verkaufen, weil sie es von den nachfolgenden Schritten abkoppeln: Personalberater sind eher selten firm in Reorganisation, Business Transformation und strategischer Neuausrichtung. Außerdem gehört die Beurteilung von Führungskräften zu ihren Kernkompetenzen, und das Vertrauen ihrer Stammkunden genießen sie ohnehin.
Anlässe für ein Management Audit lassen sich zur Genüge finden. Ein Beispiel: Die gewünschten drei Kandidaten hatte der Headhunter präsentiert und anschließend, natürlich, auch eine Empfehlung parat. »Also, ich würde Ihnen zu Schulze raten. Der Mann hat genau das, was Sie brauchen.« Dem konnte der Unternehmer nur zustimmen: Die fachliche Kompetenz war zweifelsfrei gegeben, er wirkte dynamisch, und durchsetzen schien er sich auch zu können. Der Personalberater kannte sein Metier. Allerdings kannte der Unternehmer auch seine Führungscrew, und ihm war klar, dass selbst die größte Dynamik unter bestimmten Bedingungen ihren Schwung verliert.
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