Wenn Führungskräfte benotet werden
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Management Audits im Mittelstand
Management Audits im Mittelstand
Und das nicht nur in Großunternehmen. Die insbesondere bei Nachfolgeregelungen oder Verkäufen außerordentlich beliebte Übung sickert immer stärker in mittelständische Betriebe hinein. »Immer bedeutsamer « seien Management Audits besonders im Mittelstand, versichert Unternehmensberater Carl Gert Wolfrum aus Düsseldorf. »Die Geschäftsführungen in 200- bis 500-Mitarbeiter- Unternehmen kümmern sich intensiv um die Produkte, um die Märkte und gelegentlich auch um die Weiterentwicklung der Strategie. Aber um die Abstimmung der Kompetenzen, die Weiterentwicklung der Fähigkeiten und die Qualität des Zusammenspiels der leitenden Manager? Selten, sehr selten. Meist stehen die rein fachlichen Themen ganz weit oben.«
Ein Management Audit besteht aus einer Reihe strukturierter Interviews und Tests mit allen Entscheidern in verantwortlicher Position. Nach was wird gefragt? Berater Wolfrum nennt Beispiele: »Jeder Gesprächspartner soll möglichst offen Auskunft darüber geben, wie er die Führung sieht, wie er seine Kollegen sieht, wie er die Betriebskultur wertet, welche Stärken und welche Schwächen es seiner Meinung nach in der Organisation gibt und was seiner Ansicht nach geschehen müsste, um die Dinge, die im Argen liegen, zum Besseren zu wenden.« Der Fokus liegt also nicht in der Aufarbeitung der Vergangenheit, sondern in der Analyse der Gegenwart, um den Betrieb in eine bessere Zukunft führen zu können. Der Ansatz ist mithin pragmatisch.
Doch bohrt der Fragenkatalog der Berater noch ein ganzes Stück tiefer in den Eingeweiden der Spitzenmannschaft. Haben wir überhaupt eine strategische Planung oder wurschteln wir uns von Monat zu Monat durch? Hat das Führungsteam Visionen oder nennt es seine gelegentlichen Einfälle nur so? Arbeiten die Leitenden miteinander oder gegeneinander? »Aus den so gewonnenen Fremd- und Eigenbildern setzen wir das Gesamtbild der Führungs- und Unternehmenskultur zusammen«, sagt Carl Gert Wolfrum und erklärt den Sinn der Übung: »Die Kunst besteht darin, das Team mit den Erkenntnissen zu konfrontieren und so konstruktiv zu beschäftigen, dass daraus ganz konkrete Handlungen und Veränderungen im Unternehmen resultieren.«
Am darauf folgenden Change-Prozess werden die Auditoren natürlich gern beteiligt. Kein Wunder, kommen sie doch häufig aus einer Unternehmensberatung oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Und so gern die Helfer der Chefetage auch als Sounding Board zur Verfügung stehen – viel lieber kassieren sie weiter, ersinnen Veränderungsvorschläge und packen anschließend auch bei der Umsetzung mit an.
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