Kündigung von Mitarbeitern
Raus mit der Sprache
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Warum gerade ich?
Oft fragen Mitarbeiter, wenn sie über ihre Kündigung informiert werden: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Lassen Sie sich aber auf keinen Fall auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien einlassen. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.
Wie schwer eine Kündigung zu begründen ist, hängt vom Anlass ab. Bei betriebs- und verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann sollten Sie als Führungskraft versuchen, eine sprachliche Verpackung zu finden, die den Betroffenen nicht verletzt. Dies gelingt Ihnen am ehesten, wenn Sie weniger über dessen Defizite reden als über die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation.
Besonders schwierig ist das Begründen, wenn das Unternehmen mehrere Mitarbeiter entlassen möchte und in deren Auswahl auch Faktoren einfließen wie: Wer bringt welche Leistung? Und: Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine zwei Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen. Denn wenn Sie zum Betroffenen sagen „Ihre Kollegen sind geschickter im Umgang mit Kunden“ oder „Ihre Arbeit weist weniger Mängel auf“, wird dieser selbstverständlich widersprechen. Deshalb bringen gerade solche Kündigungssituationen Führungskräfte ins Schwitzen. Trotzdem müssen Sie dem Mitarbeiter eine Begründung geben – selbst wenn Sie wissen: Er wird sie nicht widerspruchslos akzeptieren. Dann müssen Sie bereit sein, die Rolle des Buhmanns zu übernehmen. Das gehört zu Ihrer Aufgabe als Führungskraft.
Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, gilt es, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen. Oder, indem Sie ihm anbieten, dass er Sie bei Bewerbungen als Referenzperson nennen kann.
Um den Trennungsprozess reibungslos zu gestalten, empfiehlt es sich zuweilen, einen Karriereberater zu engagieren, der die gekündigten Mitarbeiter beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt. Denn durch die Zusammenarbeit mit einem solchen Berater wird der Blick der gekündigten Mitarbeiter in Richtung Zukunft gewendet. Das hilft ihnen, die Kündigung zu verdauen. Außerdem wird hierdurch an die verbleibenden Mitarbeiter das Signal gesendet: Unser Unternehmen lässt unsere „ehemaligen“ Kollegen nicht im Regen stehen.
Oft ist eine bezahlte Freistellung bis zum Termin des Ausscheidens für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren. Auch für das Betriebsklima ist eine Freistellung oft das Beste. Denn solange die gekündigten Mitarbeiter im Unternehmen verweilen, sind auch ihre Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick wieder in Richtung Zukunft zu wenden. Dies sollte nach einem Personalabbau möglichst schnell geschehen.
Reiner Voss ist Inhaber des Trainingsunternehmens Voss+Partner, Hamburg (www.voss-training.de).
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