Führung in Zeiten der Veränderung Mit ernsten Spielen in die Zukunft

Serious Games sind Business-Management-Simulationen, in denen Managementtheorien greif- und erlebbar werden.

In Zeiten des Umbruches muss sich auch der Führungsstil der Unternehmen anpassen und mitwachsen. Doch wie stellen sich Betriebe auf, um auch in Zukunft am Markt bestehen können? Und was bedeutet das für die Mitarbeiter?

Mit dem Satz »Überall sehen wir die Zeichen der Veränderung!«, leitete Adnan Z. Amin von der International Renew­able Energy Agency (IRENA) seine Keynote auf der European Utility Week im Ok­tober 2017 in Amsterdam ein. Wer die Konferenzen und Messen der vergangenen Monate aufmerksam verfolgt hat, weiß, dass sich der Wandel nicht auf die Energiebranche beschränkt. Die LED hat nach 150 Jahren das Licht von den Fesseln der Glühbirne befreit und überall einsetzbar gemacht. Preiswerte und hochgenaue Sensoren erlauben zusammen mit leistungsfähigen Mikrocontrollern neue Applikationen, wie die vorausschauende Wartung in Herstellung und Transportwesen, oder innovative Anwendungen im Bereich des Gesundheitswesens. Die Blockchain revolutioniert die Lieferkette über das von der Industrie 4.0 bekannte Maß hinaus.

Alle diese Veränderungen beeinflussen Prozesse und Geschäftsmodelle. Manche Sparten werden vollständig verschwinden, einige stark an Bedeutung verlieren und viele sich wandeln. Die betroffenen Unternehmen müssen sich darauf einstellen, verändern und lernen, damit umzugehen. Es entsteht ein Anpassungsdruck auf die Firmen, dem sie auf längere Zeit gesehen nicht ausweichen können, ohne ihre Existenz zu gefährden.

Einbeziehung aller Mitarbeiter

Zusätzlich erhöht sich die Geschwindigkeit der Veränderung. Ernesto Ciorra von der Enel Group formulierte die These, dass Veränderungen, von denen wir glauben, dass sie sich erst in 20 Jahren durchsetzen werden, bereits in zwei Jahren Realität sind. Das bedeutet: Unternehmen müssen sich ebenso schnell verändern.

Für Führungskräfte bringt das den wohl größten Einschnitt mit sich. Denn Führung bedeutet heute nicht mehr, der Alleinwissende und der Alleinentscheider zu sein. Es gilt, Verantwortung zu teilen, was auch bedeutet, Macht abzugeben. Bei der heutigen, sich rasant verändernden, zunehmend komplexer werdenden und schwerer zu durchschauenden Welt, die gerne mit dem Akronym VUCA beschrieben wird, kann das Management das nicht allein leisten. Um mit den anstehenden Veränderungen richtig umzugehen, müssen Stakeholder – besonders das Fachpersonal – mit eingebunden werden. Deren Wissen, Kreativität und Ideen unterstützen die Führungskräfte bei der Erfüllung dieser Mammutaufgabe. Gerade die Fachleute stellen durch ihre Nähe zu den täglichen Aufgaben, Herausforderungen und Abläufen eine wertvolle Quelle für Informationen und kreative Lösungen dar.

Jeder besitzt Einfluss

Damit jeder an der Umgestaltung beteiligt ist, sind zwei grundlegende Transformationen in den Unternehmen notwendig. Zum einen muss die Führung die Strukturen und Räume schaffen, die erforderlich sind, damit sich alle Mitarbeiter an der Umgestaltung beteiligen können und wollen. Das bedeutet gleichzeitig, dass Macht geteilt und teilweise abzugeben ist. Gerade in inhabergeführten Firmen mit ihrem zum Teil seit Jahrzehnten althergebrachten Führungsstil ist dies ein großer Schritt. Unter Umständen bedarf es in so einer Situation eine intensive Begleitung durch einen Führungscoach.

Zum anderen muss das Fachpersonal das Wissen aufbauen können, wie sein Handeln und seine Entscheidungen das Unternehmen beeinflussen. Denn jeder Mitarbeiter besitzt Einfluss, nur ist das den meisten entweder nicht gegenwärtig oder wird nicht als Teil seiner Aufgabe gesehen. Ein Beispiel ist die Liquidität, die die Investitionsfähigkeit eines Betriebes maßgeblich beeinflusst. Es ist eben nicht nur ein Thema für die Geschäftsleitung oder die Finanzabteilung, sondern für alle Betriebsangehörige und Abteilungen.

Beispielsweise hilft zur Verbesserung der Liquidität eine engere Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion bezüglich der benötigten Mengen, der Einkauf kann günstigere Konditionen aushandeln und die Fertigung kommt bei besserer Planung mit geringeren Lagerbeständen aus. Auch die Entwicklung kann einen wichtigen Beitrag leisten: 70 bis 80 Prozent des Endpreises von Elektronikprodukten werden über die Bauteilauswahl und das Layout beeinflusst.

Gefahrloses Experimentieren

Das Wissen um die Zusammenhänge und Einflussmöglichkeiten muss erst aufgebaut werden. Bewährt haben sich dazu Trainings, Coachings, und insbesondere Business Simulationen – sogenannte Serious Games. Mit diesen können die Mitspieler, die sich aus den Fach- und Führungskräften des Unternehmens zusammensetzen, gefahrlos über mehrere Geschäftsjahre hinweg austesten und sehen, wie sich ihre Entscheidungen auf das Firmenergebnis auswirken.

Serious Games eignen sich aber nicht nur zur Simulation von Geschäftsprozessen, sondern ebenso zur Simulation des Personalmanagements. Dabei erfahren die Teilnehmer spielerisch, wie sie am besten die zu den Aufgaben und anstehenden Projekten passenden Mitarbeiter finden und weiterentwickeln. Denn eine falsche Auswahl führt zu einem nega­tiven Gesamtergebnis.

Was sind Serious Games?

Serious Games sind Business-Management-Simulationen, in denen Managementtheorien greif- und erlebbar werden. Die Teilnehmer können in einer geschützten Spielumgebung Überlegungen und Entscheidungen ausprobieren und ihre Auswirkungen erfahren. Der Nutzen der Simulationen liegt in erster Linie in drei Kernbereichen:

Wissenstransfer

Das spielerische Element hat einen positiven Effekt auf das Kurz- und Langzeitgedächtnis. Es verstärkt das Verständnis von Konzepten, Begriffen, Zusammenhängen und Wechselbeziehungen. Der Transfer und Umsetzung in die reale Situation gelingt damit deutlich leichter.

Fähigkeiten lernen

Das gemeinsame und spielerische Lernen in der Gruppe bietet viele Gelegenheiten, in denen ein gemeinsames Verständnis und wichtige Soft Skills verbessert werden können. Dazu zählen zum Beispiel Zeitmanagement, der Umgang mit Stress, strategisches Denken und Entscheiden, oder quantitative Fähigkeiten. Diskus­sionen während der Simulation stärken die Zusammenarbeit, Verhandlungsfertigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Und nicht zuletzt fördert die sichere Umgebung Kreativität und Innovation – schließlich kann alles ohne reale Konsequenzen ausprobiert werden.

Einstellungs- und Verhaltensänderung

Durch das Lernen mittels Simulationen verändern sich die Einstellung und das Können der Teilnehmer. Probleme werden schneller erkannt, anders bewertet und einer kritischeren Analyse unterzogen. Daraus kann unter Umständen ein neuer Lösungsansatz entstehen. Die Entscheidungsfindung wird effizienter und, ebenso wie die Umsetzung, schneller.

Von innen kommende Veränderungen

Sind die eben beschriebenen Rahmenbedingungen gegeben, gelingt die Aktivierung der Führungs- und Fachkräfte. Sie werden sich aktiv einbringen und miteinander kreativ an Lösungen arbeiten. Durch die Anpassung von Strukturen und die Förderung des gemeinsamen Verständnisses werden Veränderungen, die von innen kommen, leichter von allen getragen und somit auch langfristig Erfolg haben.

Was bedeutet VUCA?

Der Begriff VUCA wurde ursprünglich in den 1990er Jahren vom amerikanischen Militär für die moderne Kriegsführung geprägt und wird heute vielfach in der Wirtschaft verwendet, da er prägnant die Situation ausdrückt, in der sich viele Unternehmen befinden. Er steht für:

  • Volatility (Unbeständigkeit): Beschreibt den dynamischen Wandel, bei dem sich die Rahmenbedingungen schnell und mehr oder weniger unvorhersehbar verändern. Entwicklungen folgen keiner (längerfristigen) Ursache-Wirkungslogik – sie sind nicht linear, wirken sprunghaft, ähnliche Ausgangssitua­tionen können zu ganz anderen Wirkungen führen. Damit wird zuverlässige und mehrjährige Planung immer weniger möglich.
  • Uncertainity (Ungewissheit): Beschreibt die Situation, in der verlässliche Informationen als Entscheidungsgrundlagen kaum mehr vorhanden sind, sie sich widersprechen oder überraschende Folgen haben. Selbst Experten sind mit »Nichtwissen«konfrontiert, die vor allem die Robustheit ihrer Prognosen in Frage stellen.
  • Complexity (Vielschichtigkeit): Beschreibt die Tatsache, dass heute zahlreiche Stakeholder gleichzeitig auf eine Entwicklung einwirken. Der Vernetzungsgrad und die Interdependenzen unter diesen Protagonisten erzeugen sogenannte emergente Eigenschaften des Systems. Diese sind aus den Interessenslagen der Einzelnen nicht ableitbar. Das System entwickelt eine Eigendynamik und entzieht sich so der Kontrolle.
  • Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Beschreibt die Tatsache, dass Situationen mehrdeutig und unscharf sind. Daraus lassen sich nur schwer oder gar keine Handlungsempfehlungen ableiten. Erfolgsrezepte sind damit – wenn überhaupt – nur kurzfristig ableit- und umsetzbar. Es entstehen Dilemmata und Widersprüche, die aus unterschiedlichen Beurteilungen und Einschätzungen resultieren.

Der Autor

Dr. Wolfgang Karrlein
studierte Chemie und Wirtschaftswissenschaften in München, Würzburg und Hagen und ist Geschäftsführer der canmas – business learning and consulting in München.