»Pay for Performance« funktioniert nicht
Finanzielle Leistungsanreize setzen falsche Signale
Fortsetzung des Artikels von Teil 2
Gesucht, gefördert, befördert und belohnt
»Der Dreh- und Angelpunkt ist die Motivation der Arbeitnehmer«, erklärt Osterloh. »Hochqualifizierte Arbeit geht mit anderen Leistungsauslösern als Fließbandarbeit einher.« Bei einfachen, monotonen Tätigkeiten sind die intrinsischen Motive, also die inneren Motivationskräfte, sehr gering. Wem macht es schon Spaß, Tag für Tag am Band die gleichen Handgriffe vorzunehmen? »Wenn aber die intrinsischen Motive gering sind, können von außen kommende Anreize wie zum Beispiel variable Einkommensanteile einen Leistungsschub auslösen«, macht Osterloh deutlich.
Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: Finanzielle Anreize funktionieren nur bei vergleichsweise simplen und langweiligen Tätigkeiten. Boni und Aktienoptionen gebührten danach ausschließlich solchen Mitarbeitern, die keine oder nur eine geringe Befriedigung aus der Arbeit an sich ziehen. »Die Tätigkeiten von Managern hingegen sind hochkomplex und setzen Interesse an der Sache selbst voraus«, führt Osterloh den Gedanken zu Ende, »hier sollte man also von einer hohen intrinsischen Motivation ausgehen. Folglich müssten von außen angebotene Anreize einen vergleichsweise geringen Einfluss auf die Leistung haben.«
Um die Kausalität zwischen leistungsabhängigen Einkommen und dem Unternehmenserfolg zu erklären, untersuchten die Wissenschaftlerinnen die zeitliche Entwicklung des Zusammenhangs zwischen variablen CEO-Löhnen und Unternehmensperformance. »Pay for Performance war nicht immer unwirksam«, erklärt Katja Rost. »Vielmehr nahm die Wirksamkeit im Laufe der Jahre dramatisch ab.«
Gesucht, gefördert, befördert und belohnt
Noch im Jahr 1950 führte ein Bonus – zu jener Zeit eine außerordentliche und sehr seltene Anerkennung – tatsächlich zu einer eindrücklichen Steigerung des Unternehmensgewinns. Im Jahr 2007 hingegen führte ein höherer Bonus zu einer leichten Senkung des Unternehmensgewinns. Der Grund: »Die vor die Nase gehaltene Mohrrübe hat einen negativen Selektionseffekt«, sagt Osterloh, »sie zieht nämlich Menschen an, die primär an ihrem Einkommen interessiert sind. Dahinter bleibt das Interesse am langfristigen Erfolg des Unternehmens oder dem Erhalt von Arbeitsplätzen zurück.«
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