Mitarbeiterführung
Keine Angst vor Kritik
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Kritik nur hinter verschlossenen Türen
Vermitteln Sie dem Mitarbeiter also, dass Sie ihn aufgrund der guten Erfahrungen in der Vergangenheit mit Vertrauen – also an der langen Leine – führen und dies auch künftig gerne tun möchten. Klären Sie dann mit dem Mitarbeiter, warum er im konkreten Einzelfall nicht die übliche Leistung erbrachte. Denn dies kann unterschiedliche Ursachen haben. Machen Sie in den Gespräch auch deutlich: Der Mitarbeiter hat die Pflicht, an seine Führungskraft ein Signal zu senden, wenn er spürt: „Ich schaffe es nicht“ – egal warum. Dies ist eine Grundvoraussetzung für ein Führen mit Vertrauen. Denn gibt der Mitarbeiter das Signal rechtzeitig, ist noch ein Gegensteuern möglich. Kommt das Signal zu spät, kann die Führungskraft nur feststellen: Das Kind ist in den Brunnen gefallen.«
Anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben regelmäßig nicht adäquat erfüllt – obwohl er die Anforderungen kannte. »Dann sollten Sie sich als Führungskraft zunächst fragen: Wie ging ich bisher mit solchen Situationen um? Sah ich stillschweigend darüber hinweg oder habe ich den Mitarbeiter schon mehrfach auf seine Versäumnisse hingewiesen und ihm die Konsequenzen aufgezeigt?«
Dazu Machwürth weiter: »Sahen Sie in der Vergangenheit darüber hinweg, sollten Sie nicht sofort den „Dampfhammer“ auspacken. Denn ein solches Verhalten empfindet der Mitarbeiter als ungerecht, weil Sie als Vorgesetzter in der Vergangenheit ein entsprechendes Verhalten ja tolerierten. Also sollten Sie als Führungskraft im Gespräch dem Mitarbeiter zunächst aufzeigen, warum Sie mit seiner Leistung unzufrieden sind, und ihm darlegen, welche Erwartungen Sie künftig an ihn haben. Danach sollten Sie ihn fragen, ob er sich zutraut, diese Erwartungen zu erfüllen und welche Unterstützung er, wenn ja, benötigt. Kurz: Sie müssen die Zusammenarbeit auf eine neue Basis stellen, indem Sie Ihre Erwartungen klar artikulieren.«
Konsequent sein heißt Konsequenz zeigen
Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter regelmäßig die Erwartungen nicht erfüllt, obwohl er diese und die möglichen Folgen eines Fehlverhaltens kannte. »Dann gilt es im Gespräch zunächst zu konstatieren: Die Erwartungen wurden nicht erfüllt. Danach sollten Sie die Ursache ermitteln. War der Mitarbeiter überfordert, sind zwei Konsequenzen möglich: Entweder er erhält künftig andere Aufgaben oder er wird beim Wahrnehmen seiner Aufgaben stärker kontrolliert.
Das heißt, Sie gehen als Führungskraft häufiger auf ihn zu und fragen ihn zum Beispiel: „Was haben Sie bisher getan?“, „Was sind Ihre nächsten Schritte?“, „Welche Unterstützung brauchen Sie?“ Sie führen den Mitarbeiter also straffer. Dies sollte sich auch in der Bezahlung widerspiegeln. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob ein Mitarbeiter Aufgaben eigenverantwortlich oder nur mit Anleitung erfüllt«, so Machwürth.
Ist der Mitarbeiter nicht bereit, die gewünschte Leistung zu erbringen, obwohl er es aufgrund seiner Kompetenz und der Rahmenbedingungen könnte, »dann sollten sie ihm verdeutlichen, dass er mit seiner Leistungsverweigerung auch das Arbeitsverhalten seiner Kollegen negativ beeinflusst. Dies kann kein Unternehmen tolerieren. Also muss der Mitarbeiter die angekündigten Konsequenzen tragen«, stellt der Berater klar.
Konsequenzen können situationsabhängig sehr verschieden sein und reichen von (vorab zu klären) unbezahlten Überstunden bis zur Änderung des Aufgabenspektrums, wenn die Qualität der Leistung zu wünschen übrig lässt, Beispiel: »Dann kann ich Ihnen künftig nur noch Routineaufgaben übertragen, weshalb eine Gehaltserhöhung nicht möglich ist.«
Mitarbeiter würden Klarheit und Konsequenz würdigen, ermutigt Machwürth, wenn Worten Taten folgen, wenn Sanktionen nicht vom Himmel fallen, sondern eine logische Folge des jeweiligen Verhaltens sind.
Selbstverständlich dürften Mitarbeiter nie vor Kollegen, sondern stets hinter verschlossenen Türen kritisiert werden, außerdem stets nur das Verhalten, nie die Person. »Mit einer Ausnahme: Sie betrachten den Mitarbeiter als unverbesserlich. Dann sollten Sie sich von ihm trennen«, so Machwürth.
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