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Ingenieurmangel lässt Talent Management boomen

23. Juli 2008, 17:30 Uhr | Christine Demmer, Markt&Technik

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Ingenieurmangel lässt Talent Management boomen

Dieser Schritt ist der schwierigste. Deshalb werden dafür oft Personalberater engagiert. Sie orientieren sich nicht an den bisherigen Denk- und Karrieremustern im Betrieb, was für diese Übung zwingend notwendig ist, und verhindern dank ihrer Einblicke in andere Unternehmen das fortgesetzte Trampeln in ausgetretenen Laufbahnen. »Eigentlich sollte es auch jeder Vorgesetzte verstehen«, sagt Breiski, »seine Mitarbeiter nicht nur auf ihr gegenwärtiges Leistungsvermögen, sondern auch auf deren Zukunftspotenziale zu beurteilen. Das ist ein Teil der Führungsverantwortung.«

In der täglichen Routine geht dafür aber oft der Blick verloren. Chef und Chefin sind schon hochzufrieden, wenn Maier und Müller an der Stelle funktionieren, wo sie gerade funktionieren sollen. Ausgerechnet den Superleister der Abteilung für höhere Aufgaben vorzuschlagen, hieße vom Vorgesetzten zu verlangen, er möge sich selbst einen Arm amputieren. Nicht wenige Führungskräfte halten das für ein schlechtes Geschäft, schließlich brauchen sie ihre besten Leute, um die eigenen Ziele zu erreichen. Auf kurze Sicht ist das verständlich. Aber wenn der oder die Vorgesetzte erst einmal im Ruf steht, sich für das Weiterkommen seiner Leistungsträger in der Chefetage einzusetzen, dann werden sich die ehrgeizigsten Männer und Frauen im Betrieb darum reißen, bei dieser Führungskraft unterzukommen. Und wenn sie dann wirklich eines Tages weiterkommen, dann bleiben sie dem früheren Chef stets verbunden. »Talent Mapping ist kein statisches Einmal-Vorhaben, sondern ein permanenter Prozess«, betont Berater Breiski und schiebt im Kleingedruckten den Vorteil für die Wegbereiter nach: »So kann man auch sein Netzwerk wetterfest machen.«

Der dritte Schritt im Talent Mapping besteht im Füllen der »Wen brauchen wir in Zukunft?«- Blackbox mit den Namen potenzieller Kandidaten aus dem eigenen Unternehmen, die über die erforderlichen Kompetenzen verfügen. Dabei sollte absolut gleichgültig sein, welche Funktion die identifizierten Talente augenblicklich ausüben und in welcher Hierarchiestufe sie eingeordnet sind.