Manager müssen umdenken
Wie steuert man richtig aus der Krise?
Es gärt in den Belegschaften. Noch werden Sparmaßnahmen und Einschränkungen aufgrund der Krise toleriert. Doch die Unzufriedenheit wächst und damit auch die Gefahr einer Erosion an Top-Leuten. Manager müssen umdenken, mahnen Unternehmensberater.
Offiziell besteht Einstellungsstopp – »aber unter der Hand wird in der Halbleiterbranche derzeit emsig ausgetauscht – vor allem im Vertrieb«, verrät Personalberater Christian Pape, nicht verhehlend, dass die Personalberaterbranche auch schon bessere Zeiten erlebt hat. Alles wartet auf einen nachhaltigen Aufschwung. Doch die Stille am Arbeitsmarkt ist trügerisch: Es droht eine Erosion an Leistungsträgern, der Mitarbeiter, die für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens so bitter notwendig sind. »Sparen, sparen, sparen – wo aber bleibt bitte die Strategie für unseren künftigen Erfolg?« fragen sich vor allem diejenigen, die auch in Krisenzeiten gute Jobchancen haben, wie etwa Vertriebsprofis, Key Accounter und Business-Development-Spezialisten. Auf ihnen ruht momentan die Hoffnung auf bessere Umsätze. Sie trauen sich aber auch in der Krise, das Unternehmen zu wechseln, das ist die Gefahr.
Was tun? Mehr denn je sollen Führungskräfte nun für die Zeit nach der Krise mobilisieren, ihre Mitarbeiter mitnehmen und die Strategie vor Ihnen ausbreiten, raten Restrukturierungs-Experten. »Sparprogramme allein führen direkt in die nächste Finanzkrise«, sagt etwa Prof. Frank Peschanel von der Gesellschaft für Europäische Weiterbildungskonzepte. »Reflexhafte« Sparmaßnahmen könnten leicht nach hinten losgehen, wenn nicht gleichzeitig die Potenziale freigelegt würden. »Cost Cutting mit Geist«, nennt das Fachmann Peschanel. Er denkt dabei an schnell modifizierbare Produkte für neue Märkte, an neue Formen der Akquisition und Kundenpflege, an eine Überarbeitung der Preisbildung. Aber auch an eine Verbesserung des Images, eine effizientere Nutzung der Medien und »die Optimierung des im Unternehmen vorherrschenden Management- und Führungssystems.«
Was aber, wenn die Strategie nur aus Kostensenkung besteht und ansonsten ein »Weiter so, aber bitte mit Vollgas!« kommuniziert wird? Jetzt, mitten in der Krise, werden die Schönwetterkapitäne entlarvt. Wer schafft es, Kosten zu reduzieren UND gleichzeitig Innovationen auf den Weg zu bringen?
Die wenigsten, glaubt man Dr. Georg Kraus, Inhaber der Changemanagement-Beratung Dr. Kraus & Partner aus Bruchsal. »Viele Manager sind Zahlenmenschen und haben als solche Angst vor Innovationen. Denn deren Erfolg lässt sich nur bedingt vorhersagen und schon gar nicht berechnen. Manager leben stets im Widerspruch: Einerseits müssen sie das Tagesgeschäft meistern, andererseits die Zukunft des Unternehmens sicherstellen. Das operative Tagesgeschäft erfordert von ihnen ein hohes Maß an Pragmatismus und Bodenständigkeit. Wer hier zu sehr Traumtänzer ist, verliert die Bodenhaftung und bringt das Unternehmen in Gefahr.«
Das führe dazu, dass im Auswahlprozess auf dem Weg nach oben zumeist die pragmatischen, analytischen Persönlichkeiten übrig bleiben, die Innovationen primär als Business-Cases betrachten und erst dann angehen, wenn nachgewiesen ist: Das rechnet sich. Aber sind das die Manager, die wir gerade jetzt brauchen? Zumindest an deren Methodik hat Kraus einiges auszusetzen. »Gerade Manager von Unternehmen, deren Geschäftsmodell in der Vergangenheit sehr erfolgreich war, erliegen leicht der Versuchung, dieses einfach fortzuschreiben, so als sei dieses ewig tragfähig. Denn die Parameter dieses Modells sind bekannt, es ist rechenbar und planbar.« Doch nicht immer reichen die Konzepte der Vergangenheit aus. Unternehmensführer sollten häufiger bereit sein, sich auch auf unplanbare, schöpferische Projekte einzulassen, mahnt Kraus. Selbst wenn es sie viel Überwindung koste.
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