Ohne strategischem Denken geht's nicht
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Das sollten Sie erklären!
Strategisches Denken dient grundsätzlich vier Zwecken: 1. Einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen und seine Lebensqualität zu erhöhen. 2. Wettbewerbsvorteile aufzubauen, die schwer imitierbar sind. 3. Den Wert des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen. 4. Mitarbeiter zu entwickeln, die sich begeistert für die gemeinsamen Ziele einsetzen. Gute Strategien zeichnen sich nach unserem Projekt dadurch aus, dass sie entlang von vier Dimensionen klare Antworten geben: Klare Definition von Wettbewerbsvorteilen, klare Definition der Wettbewerbsarena, klare Personalpolitik und Kundenwert versus Kosten. Wir haben das den »Strategiediamanten« genannt. Damit lassen sich gute von schlechten Strategien unterscheiden.
Das sollten Sie erklären!
Dieser »Strategiediamant« ermöglicht es, die vier wesentlichen strategischen Fragen präzise zu beantworten: 1. In welchen Segmenten wollen wir aktiv sein? Unsere Erfahrung zeigt: Das gesamte Wissen der endlosen Wälzer über Marktsegmentierung lässt sich auf einen Punkt reduzieren: Eine gute Marktsegmentierung ist kundenorientiert und reflektiert Unternehmensambitionen und unternehmerische Ressourcen. Eine schlechte Marktorientierung ist innenorientiert und produktgetrieben.
2. Wie werden wir am Markt gewinnen? Langfristige Renditen sind nur dann möglich, wenn das Unternehmen über Fähigkeiten, Ressourcen, Prozesse oder Beziehungen verfügt, die nicht oder nur schwer imitierbar und substituierbar sind.
3. Welche Talente benötigen wir dazu? In Abhängigkeit davon, ob das Unternehmen existierende Märkte bearbeiten oder neue Märkte erschaffen will, lässt sich das Fähigkeitsprofil für Führungskräfte skizzieren, das die Ambitionen des Unternehmens reflektiert. Das Fähigkeitsprofil ist nur der erste Schritt. Es geht darum, sicherzustellen, dass es konsequent als Raster für Personalentwicklung, für Einstellungsentscheidungen, für die Frage, wie qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Betrieb gebunden werden können, und für Beförderungsentscheidungen benutzt wird.
4. Wie werden wir Geld verdienen? Das hört sich einfach und trivial an. Doch in der Praxis wird immer wieder missachtet, den Kundennutzen genau zu bestimmen und den variablen Gestehungskosten gegenüberzustellen.
Weshalb scheitert so manches Unternehmen beim strategischen Denken?
Meistens aufgrund der Flucht aus der Strategie. Nicht weil die Aufgabe so schwierig, sondern weil der Zeitgeist so kurzsichtig ist. Der Erfolg in der Strategie stellt sich nicht kurzfristig ein. Kurzfristige Erfolge aber sind heute unsinnigerweise der bevorzugte Ausweis für Können. Führende wollen deshalb häufig im Kleinen etwas nach vorne bringen und vernachlässigen darüber das zukunftssichernde Große.
Spielt die Erfahrung beim strategischen Denken eine Rolle?
Eine ganz wichtige. Der Erfolg der Strategie hängt ja nicht allein von der Intuition, der Vision, dem Gespür, dem Wissen und dem Können der Führungskraft ab, sondern auch von deren verarbeiteter Erfahrung. Und überdies auch vom Engagement einzelner und ganzer Teams. Erfahrung hilft dabei, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder sein Bestes geben kann, die Strategie wirksam zu kommunizieren, Gesichtpunkte zu vermitteln und Erkenntnisse so weiterzugeben, dass die Mitarbeiter lernen können.
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