Tiefgreifende Änderungen und neuer Fokus
Wie Microchip den Abschwung gedreht hat
Microchip Technology hat schwere Zeiten hinter sich. Steve Sanghi, President und CEO von Microchip Technology, erklärt im Gespräch mit Markt&Technik, welche Maßnahmen notwendig waren, um das Unternehmen wieder flott zu machen.
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Infos zu Steve Sanghi |
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| Steve Sanghi war von 1991 bis März 2021 CEO und President von Microchip Technology, dann übernahm Ganesh Moorthy das Ruder. Sanghi wurde im März 2021 zum Executive Chairman von Microchip ernannt. Im November 2024 trat Moorthy von seinem Posten zurück und Sanghi wurde interimsmäßig wieder CEO und President von Microchip. Im Juli 2025 wurde bekanntgegeben, dass Sanghi diesen Posten langfristig übernimmt. |
Markt&Technik: Der Halbleitermarkt ist zyklisch, dennoch war Microchip 104 Quartale in Folge profitabel. 2024 und 2025 bildeten eine Ausnahme. Was waren die Hauptgründe?
Steve Sanghi: In diesen zwei Jahren hat Microchip den Zyklus nach Corona operativ falsch gemanagt. Dabei hatten wir frühere Zyklen – etwa die asiatische Finanzkrise 1997/98, den Internet-Abschwung 2000 und die Finanzkrise 2008/2009 – gut gemeistert. Damals galten wir als »Cycle Maven«, weil wir die Zyklen früh erkannt und unsere Geschäfte so gesteuert haben, dass keine Entlassungen notwendig waren und wir durchgehend profitabel blieben.
Der Zyklus 2022 bis 2024 war zwar sehr tief, aber das allein erklärt unsere Situation nicht. Der entscheidende Unterschied war unser eigenes Handeln. Wir hatten bei unseren Distributoren und Kunden zu hohe Lagerbestände aufgebaut und waren extrem rigide im Umgang mit bestehenden Aufträgen. Kunden konnten Bestellungen weder anpassen noch verschieben, selbst wenn sie die Bauteile nicht mehr benötigten.
Gleichzeitig haben wir massiv in den Aufbau von Fertigungskapazitäten investiert, um eine Nachfrage zu bedienen, die sich später als nicht real herausgestellt hatte.
Als Kunden und Distributoren anfingen, ihre Lagerbestände zu korrigieren, gingen die Neubestellungen stark zurück. Dementsprechend fiel unser Umsatz um 60 Prozent, unser Profit sank sogar um 93 Prozent. Rückblickend ist klar: Microchip hat diesen Zyklus wirklich schlecht gemanagt, und genau das war auch der entscheidende Unterschied zu den früheren Zyklen.
Heute hat sich die Situation deutlich verbessert. Sie haben angekündigt, die operativen Kosten langfristig auf rund 25 Prozent zu senken. Wie wollen Sie dieses Ziel erreichen?
Historisch lagen unsere operativen Kosten bei etwa 24 Prozent. Während des Booms nach Covid waren unsere Umsätze sehr hoch, was zu umfangreichen Neueinstellungen führte. Das Unternehmen ging davon aus, dass diese Umsätze einem realen Bedarf entsprachen. Als der Umsatz dann um 60 Prozent einbrach, blieben diese Kosten zunächst bestehen. Als ich im November 2024 als CEO zurückkam, lagen unsere operativen Kosten bei 39 Prozent unseres Umsatzes – getrieben durch den Einbruch auf der Umsatzseite und eine zu hohe Zahl an Mitarbeitern.
Nach 25 Jahren, in denen wir Microchip ohne Entlassungen durch Zyklen gesteuert haben, musste ich feststellen, dass ich diese Tradition hinter mir lassen musste. Im März 2025 haben wir deshalb erstmals seit 25 Jahren einen weltweiten Personalabbau vorgenommen und rund 2000 Stellen gestrichen – bei insgesamt rund 20 000 Mitarbeitern weltweit. Kurz darauf erreichte der Umsatz seinen Tiefpunkt und begann wieder zu wachsen. Beides zusammen hat dazu geführt, dass unsere operativen Kosten von 39 Prozent auf jetzt 32 Prozent gesunken sind.
Langfristig streben wir etwa 25 Prozent an. Dabei ist bewusst vorgesehen, rund einen Prozentpunkt zusätzlich für Investitionen in Zukunftsbereiche wie Connectivity, Networking, High-Performance-Computing, FPGA und KI einzuplanen. Der weitere Weg von 32 auf 25 Prozent wird vor allem über Umsatzwachstum erfolgen, ergänzt durch Produktivitätsgewinne, etwa durch den Einsatz von KI in administrativen Prozessen.
Welche weiteren Maßnahmen waren für den Turnaround entscheidend?
Kurz nachdem ich wieder bei Microchip war, habe ich einen Neun-Punkte-Plan zur Sanierung des Unternehmens entwickelt und umgesetzt. Der erste Punkt betraf unsere Fertigung, sie war für die Größe unseres Geschäfts schlichtweg zu groß. Dementsprechend mussten wir auch hier die schwierige Entscheidung treffen, unsere Fab 2 in Arizona und unsere Backend-Fab auf den Philippinen zu schließen, plus kleinere Korrekturen in Thailand, hier allerdings ohne Entlassungen. Das ließ sich über natürliche Fluktuation erledigen.
Der zweite Punkt betraf den Abbau unserer eigenen Lagerbestände. Diese lagen mit 266 Tagen etwa doppelt so hoch wie unser Zielwert von 130 und 150 Tagen. Durch geringere Auslastung der verbliebenen Fabs und verstärkte Auslieferung aus dem Lager konnten wir den Bestand auf aktuell rund 199 Tage senken.
Der dritte Punkt war eine tiefgehende Analyse aller Geschäftsbereiche. Aus rund 20 Business Units wurden fünf strategische Säulen gebildet: »Analog«, »Mikrocontroller« – dafür ist Microchip bekannt. Bei den drei anderen ist das nicht der Fall. Hier haben wir umstrukturiert, um diese zu stärken, inklusive substantieller Investitionen. Dazu gehört zum einen der Bereich »Connectivity und Networking«. Hier hat Microchip vor kurzem den weltweit ersten PCI-Switch der 6. Generation vorgestellt, der mithilfe von 3-nm-Strukturen gefertigt wird. Wir haben außerdem eine neue Familie von 10BASE-T1S-Endpunkt-ICs für Automotive-Anwendungen vorgestellt. In diesem Bereich sind auch unsere anderen Komponenten für die verschiedenen Kommunikationsstandards wie Wi-Fi, Bluetooth etc. angesiedelt.
Die vierte Säule ist High-Performance-Computing. Hier sind unsere FPGA-Aktivitäten aufgehängt, Microchip ist mit Lattice mittlerweile der drittgrößte FPGA-Anbieter. In diesen Bereich gehören auch unsere Timing-Produkte, ein ebenfalls wichtiges Produktsegment, denn jedes Elektronikgerät braucht einen Taktgeber.
Die fünfte Säule basiert auf unserem Lizenzgeschäft und auf »AI on the Edge«, einer neuen Business-Unit von Microchip. In diesem Bereich geht es nicht um High-Performance-GPUs, sondern um Intelligenz für das Edge. Microchip hat vor kurzem KI-Beschleuniger von CEVA lizenziert, die jetzt gezielt in unsere MCUs, Netzwerk-Produkte, FPGAs etc. integriert werden.
Die Idee dahinter ist folgende: Nehmen wir ein Auto mit acht Kameras. Man kann die Rohdaten jeder Kamera direkt an eine zentrale GPU schicken. Oder man bringt bereits Intelligenz nahe an die Kamera, also »on the edge«. Dort kann man Bilder vorverarbeiten, bewegte von unbewegten Objekten unterscheiden, Schatten von echten Personen trennen, dreidimensionale Informationen erkennen und so weiter.
Microchip hat eine Zeit lang explizit seine Leistungshalbleiteraktivitäten betont, sie tauchen gar nicht mehr auf …
Diese Komponenten gehören zu unserem Analogbereich. Innerhalb dieser Plattform haben wir eine eigene Analog-Power-Business-Unit. Außerdem gibt es dort eine Mixed-Signal-Business-Unit, eine High-Reliability-Business-Unit sowie unsere Discrete-Business-Units.
Es gibt also mehrere Business Units, die unter der Analog- beziehungsweise Analog-Power-Plattform zusammengefasst sind. Diese Art der Organisation war der dritte Punkt unseres Neun-Punkte-Plans.
Der vierte Punkt betraf das Überdenken der Megatrends. 5G ist als Megatrend weitgehend abgeschlossen und wurde durch »KI im Edge« ersetzt. ADAS wurde nicht gestrichen, sondern als Teil von »Networking und Connectivity« neu eingeordnet, da dieser Ansatz über den reinen Automotive-Markt hinaus auch Industrie, Robotik und Rechenzentren umfasst. Diese Megatrends dienen vor allem als klare Priorisierung für Vertrieb und Investitionen.
Der fünfte Punkt betraf die Distribution. Während andere Halbleiterhersteller die Margen stark gesenkt und die Distribution größtenteils nur noch für die Abwicklung nutzen, wurden bei uns nur moderate Anpassungen der Margen zugunsten von Microchip vorgenommen, was von den Distributoren durchaus positiv aufgenommen wurde. Sie hatten Schlimmeres befürchtet.
Punkt sechs betraf unsere Kunden. Unsere starre Haltung nach Covid sowie mehrere Preiserhöhungen hatten Vertrauen gekostet. Ein weltweites Programm mit direktem Kundendialog – inklusive Werksbesuchen und Vor-Ort-Terminen – half, die Beziehungen innerhalb eines Jahres weitgehend zu normalisieren. Das führte zu neuem Umsatzwachstum, zahlreichen Design-Wins und einer deutlichen Wiederannäherung.
Punkt sieben war die Einführung eines neuen langfristigen Finanzmodells mit klaren Zielwerten. Das Modell, das der Kapitalmarkt bis dahin verwendet hatte, stammte noch aus dem Jahr 2022. Darin steckten noch viele Überbleibsel aus der Hochphase: extrem hohe Bruttomargen, Aufschläge für Eilaufträge, Strafzahlungen von Kunden, wenn sie Teile nicht abgenommen hatten. Das Modell enthielt also viele Erträge, die nicht aus dem eigentlichen Produktgeschäft kamen.
Unser neues langfristiges Modell sieht eine Bruttomarge von 65 Prozent, operative Kosten von 25 Prozent und einen operativen Gewinn von 40 Prozent vor. Und wir machen sehr gute Fortschritte in diese Richtung.
Der Tiefpunkt unserer Bruttomarge lag bei 52 Prozent, jetzt sind wir sehr nahe dran, hier wieder eine 6 vorne zu haben. Über die operativen Kosten haben wir ja schon gesprochen und unser operativer Gewinn lag beim Tiefpunkt bei 14 Prozent. Inzwischen haben wir ihn wieder mehr als verdoppelt.
Der achte Punkt definierte den konkreten Weg zur Kostensenkung, einschließlich des Personalabbaus. Damit haben wir die Kosten etwa zur Hälfte gesenkt, die andere Hälfte wollen wir über Wachstum erreichen.
Und der neunte Punkt betraf den CHIPS Act?
Wir hatten uns bereits um Unterstützung durch den CHIPS Act bemüht, doch während dieses Prozesses kam es zu einem Regierungswechsel. Jetzt wird staatliches Geld nicht mehr vergeben, sondern der Staat will dafür Anteile an der Firma, so wie es zum Beispiel bei Intel der Fall war.
Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass wir staatliches Geld nicht brauchen, wenn wir dafür Anteile abgeben müssen. Falls wir Kapital brauchen, würden wir das lieber über Investoren tun als über den Staat. Deshalb haben wir unsere CHIPS-Act-Aktivitäten erst einmal auf Eis gelegt.
Sind politische Spannungen ein zusätzlicher Zyklustreiber?
Sie erschweren das Management, vertiefen die Zyklen aber nicht. Denn die daraus entstehenden Effekte wirken über den gesamten Zyklus hinweg. China treibt kontinuierlich den Aufbau einer eigenen heimischen Halbleiterindustrie voran, und der Westen wird dort dauerhaft einen Teil des Geschäfts verlieren. Gleichzeitig verlagern viele chinesische Hersteller, die exportieren, ihre Produktion aus China heraus – nach Vietnam, nach Malaysia –, um US-Zölle zu umgehen. Und Microchip geht diesen Weg mit. Wenn diese Kunden früher in China bei uns gekauft haben, kaufen sie jetzt in Malaysia oder Vietnam. Man sieht also möglicherweise einen Rückgang der Umsätze in China, aber diese Umsätze tauchen an anderer Stelle wieder auf. Insofern macht das den Zyklus nicht tiefer.
Wobei wir natürlich auch Geschäfte verloren haben, sei es mit Huawei, ZTE, FiberHome oder anderen chinesischen Sicherheits- und Überwachungsunternehmen.
Microchip ist eines der letzten engagierten Unternehmen im 8-Bit-MCU-Markt. Sie haben in Ihrer letzten Präsentation vor Investoren die Bedeutung der PIC64-Komponenten hervorgehoben. Heißt das, dass sich auch Microchip aus dem 8-Bit-Segment langsam zurückzieht?
Nein, das muss man getrennt betrachten. PIC64 kam aus einer ganz anderen Business-Unit, weil diese Entwicklung auf einen Vertrag mit der NASA zurückzuführen ist. Der Hintergrund: Der Prozessor, der heute im Weltraum eingesetzt wird, ist derselbe, der schon bei den Apollo-Missionen verwendet wurde – also vor rund 60 Jahren.
Vor etwa vier Jahren hat die NASA eine Ausschreibung für den Prozessor der nächsten Generation gemacht. Die Vorgabe war klar: Er sollte auf RISC-V basieren – nicht auf ARM – und nichts anderes. Und es sollte ein strahlungsgehärteter Chip sein, der für Deep-Space-Missionen geeignet ist. Microchip hat sich gegen alle anderen Anbieter durchgesetzt und den Auftrag gewonnen. Daraufhin haben wir diesen Hochleistungsprozessor entwickelt. Jetzt nehmen wir dieses Design und entwickeln daraus kommerzielle Versionen für Automotive- und Industrieanwendungen.
Diese Entwicklung hat keinen Einfluss auf unser klassisches MCU-Portfolio. Die 32-Bit-MCUs sind heute das größte Segment, gefolgt von 8-Bit und 16-Bit. Wir haben die Investitionen in 8-Bit deutlich reduziert und einen Teil dieser Investitionen in 32-Bit verlagert. Aber wir werden weiterhin neue 8-Bit-Produkte auf den Markt bringen.
Was erwarten Sie von 2026?
Ich denke, 2026 wird für uns gut – aber auch für die gesamte Branche. Aus meiner Sicht zeigt sich derzeit, dass sich die Industrie in zwei Lager aufteilt: AI und Non-AI.
Keine Bedenken, dass die KI-Blase platzt?
Ich bin mir noch nicht mal sicher, ob KI schon eine Blase ist. Wenn doch, dann ist aber definitiv noch nicht entschieden, wann sie platzt – ob in zwei, drei oder vier Jahren. Klar ist für mich aber: 2026 wird das nicht der Fall sein. Ganz im Gegenteil: 2026 wird ein großartiges Jahr für KI. Denn immer mehr Unternehmen setzen auf KI, es wird also weiter investiert, Kraftwerke werden gebaut, Rechenzentren werden gebaut. KI wächst also auch in diesem Jahr kräftig weiter.
Und wie sieht es mit dem Non-AI-Bereich aus?
Non-AI-Märkte waren 2024 und 2025 wirklich schwach. Aber auch diese Bereiche wachsen mittlerweile stark. Wir haben unsere Gewinne vom Tiefpunkt aus verdoppelt, unser Ergebnis je Aktie hat sich im Vergleich zum Tiefpunkt nahezu vervierfacht.
Und mit diesem Momentum gehen wir ins Jahr 2026: weiter steigende Umsätze, weiter steigende Bruttomargen, weiter steigende operative Gewinne. Deshalb glaube ich, dass 2026 ein sehr gutes Jahr für Microchip wird.
Der Optimismus ist etwas überraschend.
Aber begründet: Unsere Kunden und Distributoren haben ihre Lagerbestände mittlerweile aufgebraucht, das Geschäft hat sich wieder normalisiert und es kommen Neubestellungen ins Haus. Außerdem wurden in den Jahren 2022 und 2023 wenig neue Produkte entwickelt, einfach weil die Entwicklungsingenieure damit beschäftigt waren, Ersatzprodukte zu qualifizieren. Als die Bauteile 2024 und 2025 wieder verfügbar wurden, sind die Entwicklungsingenieure zu ihren eigentlichen Aufgaben zurückgekehrt, sprich neue Produkte zu entwickeln. Und diese neuen Produkte gehen jetzt – nach etwa zwei Jahren – in die Produktion. Das sorgt aktuell für starkes Wachstum.
Dazu kommt noch, dass viele Anbieter wie STMicroelectronics, Infineon oder onsemi ganz stark auf Elektromobilität gesetzt und entsprechend stark in SiC investiert haben. Doch das EV-Wachstum blieb aus, weil Elektrofahrzeuge sehr teuer waren und sich der Markt wieder stärker in Richtung Hybrid oder Verbrennungsmotor bewegt hat. Und von diesem Phänomen sind wir nicht betroffen, also auch kein Grund für uns, nicht optimistisch in dieses Jahr zu gehen.
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