Interview mit Keenfinity EMS
»Start-up-Spirit mit 20 Jahren Bosch-Erfahrung«
Nach dem Carve-out aus dem Bosch-Konzern hat sich die Keenfinity Group neu aufgestellt. Neben den Geschäftsbereichen Audio, Video und Einbruchmeldesysteme ist Electronics Manufacturing Services (EMS) die vierte Säule des Unternehmens. Dazu Group-CEO Dr. Peter Löffler und EMS-CTO Dr. Markus Willert.
Markt&Technik: Herr Dr. Löffler, beginnen wir mit der grundlegenden Frage: Warum gibt es die Keenfinity Group heute überhaupt? Wie kam es zu dem Spin-off aus dem Bosch-Konzern?
Dr. Peter Löffler: Ausgangspunkt war das Jahr 2023. Wie jedes Jahr hat Bosch seine Portfolio-Strategie überprüft und bewertet. Dabei kam man zu dem Ergebnis, dass das Produktgeschäft im Bereich Building Technologies – also Sicherheitstechnik wie Videokameras und Einbruchmeldesysteme sowie professionelle Audiolösungen – künftig nicht mehr zum Kerngeschäft der Bosch-Gruppe gehören sollte.
Das bedeutet nicht, dass diese Geschäftsfelder nicht attraktiv sind. Im Gegenteil: Sie sind technologisch anspruchsvoll, sehr innovationsgetrieben und wachsen dynamisch. Bosch hat entschieden, das Produktgeschäft zu veräußern, um sich stärker auf andere Felder zu konzentrieren.
Und dann begannen die Vorbereitungen für den Carve-out und Verkaufsprozess?
Löffler: Genau. Ende 2023 wurde intern klar kommuniziert, dass dieses Produktgeschäft einen neuen Eigentümer bekommen soll. Über das Jahr 2024 hinweg lief ein strukturierter Carve-out und Verkaufsprozess. Das ist für eine Organisation immer eine enorme Herausforderung. Denn parallel zum Tagesgeschäft muss man das Unternehmen aus einem hochintegrierten Konzern herauslösen.
Viele Prozesse, sei es Buchhaltung, Finanzierung, IT oder indirekter Einkauf, liefen bei Bosch im Wesentlichen über zentrale Shared-Service-Strukturen. Diese haben wir im Zuge des Carve-outs komplett neu aufgebaut.
Wann stand der neue Eigentümer fest?
Löffler: Ende 2024 einigte sich Bosch mit Triton auf den Verkauf. Das Closing – also der formale Eigentümerübergang – fand am 1. Juli 2025 statt. Dazwischen mussten zahlreiche Voraussetzungen erfüllt werden, darunter kartellrechtliche Freigaben oder die vollständige Umsetzung des Carve-outs. Parallel dazu haben wir bereits intensiv über die zukünftige strategische Ausrichtung nachgedacht.
»Innerhalb der ersten 100 Tage haben wir die Organisation neu aufgestellt.«
Was hat sich mit dem Start als eigenständiges Unternehmen strategisch verändert?
Löffler: Eine ganze Menge. Innerhalb der ersten 100 Tage nach dem Closing haben wir eine Wachstumsstrategie definiert und die Organisation komplett neu strukturiert.
Vorher gab es im Wesentlichen drei große Produktbereiche, eingebettet in eine zentrale Matrixorganisation: Audio, Video sowie Einbruchmeldesysteme.
Und diese Struktur haben Sie aufgebrochen?
Löffler: Genau. Denn wenn man die Kunden und Märkte der Produktbereiche näher betrachtet, erkennt man, dass sie völlig unterschiedlich funktionieren. Im Videobereich haben Sie beispielsweise Produktinnovationszyklen von circa zwei Jahren. Im Audiobereich können es drei bis fünf Jahre sein. Und bei Einbruchmeldesystemen sprechen wir teilweise über fünf bis zehn Jahre.
Das sind komplett verschiedene Dynamiken. Und auch die Kundenstruktur und der Go-to-Market können sehr unterschiedlich sein. Deshalb haben wir uns entschieden, die drei Produktbereiche als dezentral aufgestellte, eigenständige Geschäftsbereiche weiterzuführen.
Wie sieht die Struktur heute aus?
Löffler: Heute haben wir Geschäftsbereiche mit End-to-End-Verantwortung – sie denken vom Kunden her und verantworten das operative Geschäft von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung und darüber hinaus. Unterstützt werden sie von einer schlanken Zentralorganisation, die nicht-operative Unternehmensfunktionen wie Finanzierung, Bilanzierung, Recht oder Compliance verantwortet.
»Die Fertigung war ein ungeschliffener Diamant«
Und in diesem Zusammenhang entstand der Geschäftsbereich EMS?
Löffler: Genau. Als wir unsere Assets bewertet haben, haben wir festgestellt, dass unsere Fertigungsorganisation über viele Jahre hinweg eine hervorragende Arbeit geleistet hat – aber im Grunde nie wirklich als eigenständiges Geschäft wahrgenommen worden war. Ich nenne das gern einen ungeschliffenen Diamanten.
Also eigentlich schon EMS – nur intern?
Löffler: Richtig. Unser EMS gibt es im Grunde schon seit über 20 Jahren, jetzt allerdings als dezentral aufgestellten, eigenständigen Geschäftsbereich KEENFINITY, der auch externe Kunden anspricht.
Herr Dr. Willert, Sie verantworten heute Strategie- und Technologieentwicklung von KEENFINITY EMS. Wie kam es dazu?
Dr. Markus Willert: Die letzten Jahre waren eine sehr spannende Zeit, und im Laufe der Weiterentwicklung der Fertigungsorganisation hin zu einem eigenständigen Geschäftsbereich war für mich klar, dass ich die Zukunft von EMS mitgestalten will.
Ich war zum Zeitpunkt der Neuaufstellung bereits COO der sehr leistungsfähigen Fertigungsorganisation. Wir hatten über viele Jahre hinweg zwei zentrale Aufgaben: zum einen die Versorgung unserer eigenen Produktbereiche, zum anderen die Rolle als Auftragsfertiger für andere Bosch-Sparten, zum Beispiel Industrial und Mobility.
Aber ohne externe Kunden!
Willert: Das war der entscheidende Punkt. Wir konnten diese Kompetenz nicht außerhalb des Bosch-Konzerns anbieten. Mit dem Spin-off hat sich das geändert.
»Wir kommen nicht als Rookie.«
Wie positionieren Sie sich heute im EMS-Markt?
Willert: Wir kommen nicht als Rookie. KEENFINITY bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Elektronikfertigung mit. Das war bisher nicht sichtbar. Das ändert sich jetzt. Ein zentraler Baustein ist dabei unsere langjährige Erfahrung im Aufbau, Betreiben und Optimieren unseres Produktionssystems.
Was zeichnet dieses Produktionssystem aus?
Willert: Das von Bosch abgeleitete Produktionssystem setzt stark auf Transparenz und Prozessbeherrschung. Die Grundlage ist eine ausgeprägte Qualitätskultur mit extrem niedrigen Fehlerraten im ppm-Bereich.
Um solche Werte zu erreichen, muss man seine Prozesse äußerst gut verstehen. Man muss genau wissen, an welcher Stelle welche Parameter gemessen werden sollen und wann wie gegengesteuert wird, damit ein Prozess nicht von den Sollwerten abweicht.
Was bedeutet das konkret für KEENFINITY?
Willert: Wir haben diese Philosophie für unsere Anforderungen übersetzt. Wir wissen genau, welche Messpunkte relevant sind, welche Daten wir analysieren müssen und wann wir eingreifen müssen. Einen Teil unserer Steuerungssysteme haben wir selbst entwickelt. Wenn wir uns heute mit einem Werkleiter austauschen, können wir uns direkt in die Produktionsdaten eines Standorts einwählen und sehen, wo es möglicherweise Engpässe geben könnte. Diese Transparenz ist einer der Schlüssel für die kontinuierliche Verbesserung unserer Fertigungsprozesse.
Wie sieht Ihr Produktions-Footprint heute aus?
Willert: Unser größter Standort in Ovar, Portugal, ist zugleich unser »Center of Excellence« und EMS-Headquarter. Dort haben wir das breiteste Portfolio und die größte Fertigungstiefe. Von dort aus übertragen wir Prozesse und Standards auf andere Werke.
Außer in Portugal haben wir Werke in Mexiko und China sowie eine kleinere Manufaktur in Deutschland in Straubing. Straubing ist ein Spezialstandort für professionelle Audio-Systeme. Dort werden beispielsweise Mischpulte und Broadcast-Equipment montiert.
Die Elektronik kommt aus anderen Werken, wird dort aber integriert und getestet. Straubing übernimmt auch den Aufbau unseres After-Sales-Service Angebots und liefert Schaltschränke, zum Beispiel für kritische Infrastruktur.
»Kombination aus Bosch-DNA und neuer unternehmerischer Dynamik«
Wenn Sie nach vorn schauen: Wo soll der Geschäftsbereich EMS in drei bis fünf Jahren stehen?
Löffler: Unser Ziel ist es, EMS zu einer starken vierten Säule der Gruppe auszubauen.
Dazu braucht es Wachstum – sowohl organisch als auch durch gezielte Partnerschaften oder Akquisitionen. Aber vor allem geht es darum, unsere Stärken auszuspielen: hohe Qualität, große Entwicklungsnähe und die Fähigkeit, komplexe Produkte effizient zu fertigen.
Was macht KEENFINITY aus Ihrer Sicht besonders?
Löffler: Die Kombination aus Bosch-Historie und neuer unternehmerischer Dynamik. Wir haben die Qualitätskultur eines großen Industriekonzerns – und gleichzeitig die Geschwindigkeit und Flexibilität eines mittelständischen Unternehmens. Und genau diese Kombination wollen wir im EMS-Markt sichtbar machen.
»Wir sind nicht einfach nur ein weiterer EMS.«
Herr Dr. Willert, wenn man sich den europäischen Markt anschaut, gibt es bereits viele EMS-Anbieter. Ich frage deshalb einmal ganz provokativ: Warum braucht es noch einen weiteren EMS? Warum sollten Kunden zu Ihnen kommen, statt zur Konkurrenz zu gehen?
Willert: Ich bin davon überzeugt, dass wir nicht einfach nur ein weiterer EMS sind. Das liegt vor allem an unserer Produktions-DNA und an der Art, wie wir unsere Rolle verstehen. Diese Kombination ist entscheidend.
Unsere Produktionskompetenz haben wir über viele Jahre unter Beweis gestellt – auch im Wettbewerb. Denn selbst innerhalb des Bosch-Umfelds mussten wir uns immer mit externen EMS-Anbietern messen. Unsere Leistungen wurden intern verrechnet und die Preise kontinuierlich mit dem Markt verglichen.
Jetzt positionieren wir uns als JDM – also als Joint Design Manufacturer. Das bedeutet, dass wir unsere Kunden entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette unterstützen können. Dazu bringen wir unser Entwicklungs-Know-how ein und bauen es kontinuierlich aus, um bereits in sehr frühen Phasen der Produktentwicklung zu unterstützen. Ein weiterer wichtiger Baustein zur Komplettierung unserer Angebotspalette ist unser After-Sales-Service. Wir haben Teams, die Produkte analysieren und instand setzen, wenn sie vom Kunden zurückkommen. Die Erkenntnisse aus Reparaturen und Feldanalysen fließen wieder zurück in das Produktdesign. Das hilft, Designs zu optimieren, Kosten zu senken oder Produktionsprozesse anzupassen.
Das heißt, Sie verstehen sich nicht nur als Fertiger?
Willert: Wir verstehen uns als strategischen Partner und begleiten unsere Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg – vom ersten Design über die Fertigung bis zum After-Sales-Service.
»Bosch bleibt ein wichtiger Kunde.«
Sie haben verschiedene Branchen genannt, in denen sie aktiv sind. Gibt es bestimmte Segmente, auf die Sie sich in Zukunft besonders konzentrieren wollen?
Willert: Ein Vorteil für uns ist, dass wir weiterhin einen großen Kunden haben – Bosch. Die Zusammenarbeit wollen wir selbstverständlich weiter ausbauen und zusätzliche Leistungen über die Fertigung hinaus anbieten.
Gleichzeitig sprechen wir gezielt neue Kunden an. Dafür haben wir bewusst Vertriebs- und Marktexpertise aus der EMS-Welt ins Unternehmen geholt. Erfahrene Experten und Manager, die neue Perspektiven und Kompetenzen einbringen und wissen, wie wir in neuen Branchen Fuß fassen und langfristige Partnerschaften aufbauen können.
Bei den Segmenten fokussieren wir außer auf Building Technologies auf die Sicherheitsindustrie – das liegt in unserer Historie. Darüber hinaus sind wir im Audiobereich stark, wir können anspruchsvolle Kommunikation für die öffentliche Sicherheit oder den Luftverkehr.
Wachsen wollen wir auch in den für uns neuen Segmenten Medizintechnik, Aerospace & Defense und einem Segment, das wir »Advanced Industrials« nennen. Dazu gehören Anwendungen aus Bereichen wie industrielle Elektronik oder Thermotechnik.
Das Feedback aus dem Markt ist sehr positiv. Wenn wir unsere Ausgangsbasis erklären – also unsere Erfahrung, unsere Fertigungstiefe und unsere Entwicklungsnähe – weckt das bei vielen potenziellen Kunden großes Interesse.
Sie haben erwähnt, dass Sie häufig nicht das Endprodukt fertigen. Können Sie das an Beispielen erklären?
Willert: Nehmen Sie beispielsweise Displays für Mobilitätsanwendungen wie E-Bikes. Wir produzieren nicht das komplette Fortbewegungsmittel, sondern die elektronische Steuerung – also die Komponenten, die zum Beispiel die Schaltung oder das Display ansteuern.
Ähnlich ist es bei Haushaltsgeräten. Bei Waschmaschinen oder Heizsystemen liefern wir die Elektronik für die Steuerung. Auch bei Wärmepumpen oder anderen Thermotechnik-Anwendungen sind es häufig die elektronischen Kontrollsysteme.
Was verbindet diese unterschiedlichen Anwendungen technologisch?
Willert: Das verbindende Element ist tatsächlich die Elektronik – insbesondere die Leiterplatten. Unsere Stärke liegt vor allem im Bereich High Mix, Low Volume. Das bedeutet viele Varianten und unterschiedliche Produkte bei vergleichsweise kleineren Stückzahlen. Gerade in solchen Szenarien können wir unsere Kompetenzen besonders gut ausspielen.
Ob es am Ende um ein E-Bike-Display, um eine Steuerung für eine Wärmepumpe oder um eine Elektronik für industrielle Anwendungen geht – die zugrunde liegenden Technologien sind sehr ähnlich.
Wenn man in Europa produzieren will, stellt sich automatisch die Frage nach Automatisierung. Wie stark automatisiert sind Ihre Werke?
Willert: Das hängt stark vom jeweiligen Prozess ab. In der SMT-Fertigung ist der Automatisierungsgrad naturgemäß sehr hoch – dort laufen viele Prozesse vollständig automatisiert.
In anderen Bereichen setzen wir eher auf Teilautomatisierung, zum Beispiel beim Handling oder bei bestimmten Montageschritten. Entscheidend ist für uns immer die Frage: Wo bringt Automatisierung wirklich einen Mehrwert?
Der Carve-out aus dem Bosch-Konzern hat sicherlich auch Auswirkungen auf die Lieferketten gehabt. Wie haben Sie diese Umstellung gemeistert?
Löffler: Wichtig war, dass wir nicht bei null angefangen haben. Wir hatten bereits etablierte Lieferantenbeziehungen. Diese mussten wir im Zuge des Carve-outs neu verhandeln und auf unsere eigenständige Organisation übertragen.
Natürlich verliert man teilweise Volumeneffekte eines Großkonzerns. Gleichzeitig gewinnen wir aber auch Flexibilität. Früher mussten wir uns an zentrale Rahmenverträge halten, die stark von Automotive-Anforderungen geprägt waren. Heute können wir viel gezielter einkaufen – und zwar genau das, was unsere Kunden tatsächlich benötigen.
Wie schätzen Sie die aktuelle Marktsituation für EMS ein?
Willert: Grundsätzlich sehen wir in vielen unserer Zielmärkte Wachstum. Angesichts der globalen Entwicklungen erleben wir aber auch Zurückhaltung bei neuen Produktentwicklungen.
Viele Unternehmen überlegen derzeit sehr genau, wann sie eine neue Produktgeneration starten. Investitionen werden teilweise verschoben. Das bedeutet für uns: Wir müssen den richtigen Zeitpunkt erwischen, um in neue Projekte einzusteigen.
Gibt es Branchen, die momentan besonders dynamisch sind?
Willert: Die Medizintechnik wächst sehr dynamisch. Erst vor wenigen Wochen haben wir den Standort in Ovar erfolgreich zertifiziert und können jetzt Design und Fertigung für Medizinprodukte anbieten – im Herzen Europas. Auch der Verteidigungsbereich entwickelt sich sehr dynamisch. Zugleich ist das ein stark regulierter Markt, der spezielle Zertifizierungen erfordert. Deshalb prüfen wir hier sehr genau, welche Schritte sinnvoll sind – auch im Hinblick auf mögliche Akquisitionen.
Sie sprechen von Dynamik. Was hat sich durch den neuen Eigentümer verändert?
Löffler: Ein großer Vorteil ist, dass wir heute sehr viel schneller handeln können als früher im Konzernverbund. Unser Eigentümer unterstützt aktiv Wachstum – sowohl organisch als auch durch Akquisitionen.
Bereits sechs Monate nach dem Closing haben wir das Technologieunternehmen Avonic im Audiobereich übernommen, um unser Angebot an Konferenzlösungen zu erweitern. Das zeigt, dass wir sehr schnell Entscheidungen treffen und umsetzen können.
»Start-up-Spirit mit Substanz«
Wenn Sie die Situation von Keenfinity EMS beschreiben müssten – wie würden Sie das tun?
Löffler: Wir sind ein erfahrener Elektronikfertiger mit einer sehr soliden Auftragsbasis und marktführenden Kunden. Mit EMS verzeichnen wir schon heute rund 320 Millionen Euro Umsatz. Wir wollen unsere Kompetenzen erweitern und unsere Kapazitäten ausbauen, um in bestehenden und neuen Segmenten nachhaltig zu wachsen.
Was heißt das konkret?
Löffler: Unser Ziel ist es, das Geschäft in den kommenden drei bis fünf Jahren mindestens zu verdoppeln.
Das ist eine ambitionierte Ansage.
Löffler: Absolut. Wir sind ambitioniert und überzeugt, dass wir eine ausgezeichnete Ausgangsbasis haben und die richtigen Weichen für künftiges Wachstum gestellt haben.
Willert: Lassen Sie es mich so zusammenfassen: Wir haben die Substanz eines etablierten Unternehmens – aber die Dynamik eines Start-ups. Genau diese Kombination macht Keenfinity so einzigartig!
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