Holger Ruban, CEO, Bürklin, im Interview
„Wir sind Enabler für Forschung und Entwicklung“
Fragile Lieferketten, geopolitische Spannungen und ein Markt im Umbruch: Bürklin-CEO Holger Ruban erklärt, warum strategische Lagerhaltung wichtig ist, weshalb menschlicher Service im B2B der KI noch klar überlegen ist – und warum er nicht in den Abgesang auf die deutsche Industrie einstimmt.
Markt&Technik: Ein wirtschaftlich herausforderndes Jahr 2025 ging zu Ende. Wie bewerten Sie die aktuelle Marktlage?
Holger Ruban: Wir kommen aus einer schwierigen Phase. Der Jahresbeginn 2025 war verhalten, das gilt für uns genauso wie für große Teile der Industrie. Viele Kunden hatten noch volle Lager, Investitionen wurden verschoben, Budgets zurückgehalten.
Im Laufe des Jahres hat sich das Bild dann differenziert. Ab der Jahresmitte haben wir wieder Wachstum gesehen, und zum Jahresende hin wurde es spürbar dynamischer. Das war für uns ein wichtiges Signal, dass wir das tiefste Tal hinter uns gelassen haben. Wir sind gut ins neue Jahr gestartet, mit Wachstum gleich zu Beginn. Gleichzeitig bleibt das Umfeld fragil. Es gibt Branchen, die weiterhin stark unter Druck stehen, während andere überraschend dynamisch wachsen.
Gleichzeitig ist das geopolitische Umfeld weiterhin alles andere als stabil. Welche Auswirkungen spüren Sie konkret?
Die größte Auswirkung ist zusätzliche Unsicherheit. Lieferketten waren ohnehin schon angespannt, und nun kommen neue Risikofaktoren hinzu. Das betrifft nicht nur einzelne Regionen, sondern das gesamte globale Gefüge.
Für uns als Distributor bedeutet das: Die Planung wird schwieriger, und die Robustheit der Lieferkette rückt noch stärker in den Fokus. Kunden erwarten zu Recht, dass wir frühzeitig reagieren, Alternativen aufzeigen und Transparenz schaffen.
Was niemand derzeit seriös beantworten kann, ist die Frage, wie sich einzelne Konflikte weiterentwickeln. Aber allein die Möglichkeit von Eskalationen wirkt sich bereits aus – etwa auf Lagerstrategien oder auf Investitionsentscheidungen.
[»Null-Lager-Strategie ist riskant«
Bedeutet das eine Rückkehr zu höheren Lagerbeständen?
Ich glaube, wir werden hier ein Umdenken sehen – und teilweise sehen wir es bereits. Die Phase, in der »Just in Time« als nahezu alternativlos galt, ist vorbei. In einem fragilen Umfeld ist eine Null-Lager-Strategie schlicht riskant.
Interessanterweise sind die Lagerbestände bei vielen Marktteilnehmern weiterhin sehr niedrig – sowohl bei Herstellern als auch in der Distribution. Das macht das System anfällig. Wenn es an einer Stelle hakt, sind die Auswirkungen sofort spürbar.
Ich bin überzeugt, dass eine gewisse strategische Lagerhaltung wieder an Bedeutung gewinnen wird, auch wenn sie Kosten verursacht. Diese Kosten stehen aber in keinem Verhältnis zu Produktionsausfällen oder Projektverzögerungen.
Aber wir sehen zum Glück auch positive geopolitische Signale, etwa durch das Mercosur-Abkommen. Wie bewerten Sie das?
Das Abkommen ist aus meiner Sicht ein sehr wichtiges Zeichen. Es zeigt, dass es auch in schwierigen Zeiten möglich ist, große wirtschaftliche Räume miteinander zu verbinden. Über 90 Prozent der Waren sollen künftig zollfrei gehandelt werden – das ist enorm.
Für Europa ist das ein starkes Signal, gerade weil es sich um dynamisch wachsende Märkte handelt. Ich glaube tatsächlich, dass der positive Effekt dieses Abkommens langfristig größer sein kann als die negativen Effekte einzelner protektionistischer Maßnahmen an anderer Stelle. Natürlich wird das nicht von heute auf morgen alles verändern, aber es schafft Perspektiven – und die brauchen Unternehmen dringend.
[»Unsere Logistik in Oberhaching ist hoch effizient«
Wie sieht aktuell der internationale Footprint von Bürklin aus?
Unser Kernmarkt ist und bleibt Europa – hier fühlen wir uns zu Hause, hier sind wir stark. Gleichzeitig sind wir aber auch in Nordamerika und Asien aktiv und bauen unser Geschäft dort weiter aus.
Im Zeitalter des E-Commerce braucht man nicht zwingend überall eine physische Niederlassung, um international zu wachsen. Wichtig ist, dass man die Kunden gut erreicht – und das funktioniert auch ohne neue Standorte.
Bürklin beliefert weltweit aus einer zentralen Logistik am Hauptstandort Oberhaching bei München. Warum halten Sie an diesem Modell fest?
Unsere Logistik in Oberhaching ist hoch effizient und auf Kleinmengen ausgelegt – das ist unser Kerngeschäft. Zusätzliche Hubs würden vor allem Komplexität und Kosten erhöhen, ohne echten Mehrwert zu schaffen. Das funktioniert sehr gut und gibt uns die nötige Flexibilität.
Nun sind Sie etwas über ein Jahr als CEO im Amt, wenn man das so sagen darf. Welche internen Maßnahmen haben Sie ergriffen, um Bürklin durchs vergangene Jahr zu steuern, und wo haben Sie Veränderungen angestoßen?
Wir haben uns sehr bewusst auf die Grundlagen konzentriert. Ein zentraler Punkt war unser Produktportfolio. Wir haben genau analysiert, wo wir stark sind, wo es Lücken gibt und wo wir uns klarer positionieren müssen.
Dabei ging es nicht darum, möglichst viele Produkte anzubieten, sondern die richtigen. Gerade als mittelständischer Distributor ist Fokussierung entscheidend.
Ein zweiter großer Schwerpunkt war unsere digitale Präsenz, insbesondere die Website. Wir haben keinen großen Relaunch gemacht, sondern viele gezielte Verbesserungen: bessere Suche, klarere Strukturen, bessere Auffindbarkeit von technischen Informationen. Das sind Dinge, die man nicht sofort sieht, die aber im Alltag einen großen Unterschied machen.
Beim Service gegenüber den Kunden haben Sie im letzten Jahr einige Neuerungen angestoßen. Wie genau wollen Sie das in diesem Jahr fortschreiben?
Wir haben uns für 2026 ganz klar vorgenommen, den gesamten Servicebereich noch einmal deutlich zu stärken. Damit haben wir im vergangenen Jahr bereits begonnen und auch ganz bewusst wieder Personal aufgebaut. Wir hatten vorletztes Jahr – auch aufgrund des allgemeinen wirtschaftlichen Drucks – in diesem Bereich Personal abgebaut. Das betraf vor allem Funktionen mit direktem Kundenkontakt.
Im vergangenen Jahr haben wir diesen Schritt bewusst korrigiert und die Personalstärke wieder aufgebaut. Ziel war ganz klar, wieder mehr persönliche Interaktion mit den Kunden zu ermöglichen.
Uns ist wichtig, dass wir als mittelständisches Unternehmen wieder mehr Gesicht zum Kunden bekommen. Dass wir wieder näher dran sind und dass wir besser und direkter mit unseren Kunden interagieren können.
Da haben wir 2025 schon einiges umgesetzt und für 2026 haben wir uns ganz klar vorgenommen, diesen Weg konsequent weiterzugehen.
Geht es dabei vor allem um den Außendienst?
Nicht nur. Natürlich spielt der Außendienst eine Rolle, aber es geht deutlich darüber hinaus. Es geht um Sales, es geht um Customer Service, um alle sogenannten customer-facing Bereiche – also überall dort, wo wir direkten Kontakt zum Kunden haben. Wir hatten vorher versucht, diese Bereiche stärker zu automatisieren. Das funktioniert bis zu einem gewissen Punkt auch gut. Aber wir sind inzwischen fest davon überzeugt, dass es gerade in diesen Funktionen wichtig ist, dass dort Menschen sitzen. Unsere Kunden schätzen, wenn sie einen persönlichen Ansprechpartner haben und Probleme schneller im direkten Gespräch lösen können. Das beginnt beim technischen Support, geht weiter über Reklamationen oder Lieferprobleme und reicht bis in den klassischen Vertrieb hinein. Durch den persönlichen Kontakt können wir Themen schneller klären, Missverständnisse vermeiden und insgesamt verlässlicher agieren.
[»Keine KI-Chatbots im direkten Kundenservice«
Viele Unternehmen setzen stark auf KI, auch im Kundenkontakt, etwa über die Webseite. Wie ist Ihre Haltung dazu?
Wir setzen KI gezielt ein, dort, wo sie echten Mehrwert bringt. Ein Beispiel ist die Unterstützung der Produktsuche auf der Webseite oder die Strukturierung großer Datenmengen.
Was wir bewusst nicht einsetzen, sind KI-Chatbots im direkten Kundenservice. Die Technologie ist aus meiner Sicht noch nicht so weit, dass sie komplexe B2B-Anfragen zuverlässig und zur Zufriedenheit der Kunden lösen kann.
Viele Kunden haben mit Chatbots eher frustrierende Erfahrungen gemacht. Deshalb setzen wir aktuell ganz klar auf menschliche Kompetenz. Das schließt nicht aus, dass sich das in Zukunft ändert – aber im Moment ist die »humane Intelligenz« deutlich überlegen.
KI ist gleichzeitig ein wichtiger Treiber für den Halbleitermarkt. Wie reagiert Bürklin darauf?
Wir bauen unser Halbleiterportfolio gezielt aus, allerdings mit Augenmaß. Als mittelständischer Distributor können wir nicht jedes Franchise abbilden – und das ist auch nicht unser Anspruch.
Wir arbeiten mit ausgewählten strategischen Partnern zusammen und konzentrieren uns auf Anwendungsbereiche, in denen wir echten Mehrwert bieten können. Besonders stark sehen wir weiterhin den Bedarf in Forschung und Entwicklung.
KI sorgt hier für neue Anforderungen, aber auch für neue Projekte. Das ist ein spannendes Feld, das wir aufmerksam weiterverfolgen.
[»Wir verstehen uns seit jeher als Enabler für Forschung und Entwicklung«
Was im vergangenen Jahr stark an Bedeutung gewonnen hat, ist Verteidigung als vertikales Marktsegment. Für Bürklin haben Sie für unsere Herbstumfrage zum Thema bereits die Bedeutung dieses Marktes in Zusammenhang mit der Start-up-Szene aufgezeigt. Wie ordnen Sie das Thema aktuell in diesem Kontext ein?
Zunächst einmal sind für uns viele Start-ups aus der Hightech-Szene extrem interessant. Das liegt sicher auch daran, dass wir als mittelständisches Unternehmen auf Augenhöhe agieren. Diese Firmen suchen keine anonyme Großstruktur, sondern Partner, mit denen sie direkt und offen arbeiten können – und da stimmt die Chemie häufig von Anfang an. Man merkt sehr schnell, ob man auf einer Wellenlänge ist. Und wenn das der Fall ist, kann man sehr gut und sehr konstruktiv zusammenarbeiten.
Viele dieser Start-ups sind allerdings nicht eindeutig einem einzelnen Markt zuzuordnen. Sie sind nicht »reine« Verteidigungsunternehmen. Ich würde sie eher dem Bereich Aeronautik zuordnen, sehr häufig mit einem klaren Dual-Use-Charakter.
Einige entwickeln beispielsweise Drohnen, die durchaus militärisch genutzt werden können, gleichzeitig aber auch zivile Anwendungen haben – etwa in der Landwirtschaft zur Düngung von Feldern oder im Bergbau, um Aushubmengen zu vermessen.
Für uns ist es deshalb oft gar nicht so einfach zu sagen: Ist das jetzt Verteidigung, ist das zivil, oder ist es beides? Und welchen Anteil nimmt welches Segment ein? Diese klare Trennung gibt es in der Praxis häufig nicht.
Der Markt rund um die Verteidigungsindustrie ist für Bürklin also nicht »neu«.
Korrekt. Grundsätzlich ist das Segment für uns nichts Neues. Verteidigung hat viel mit Aeronautik zu tun, sehr viel mit Forschung und Entwicklung. Und wir verstehen uns seit jeher als Enabler für Forschung und Entwicklung. Insofern bewegen wir uns hier nicht plötzlich in einem völlig neuen Umfeld mit völlig neuen Partnern. Diese Beziehungen bestehen teilweise schon sehr lange. Es geht um europäische Unternehmen, mit denen wir eng und verantwortungsvoll zusammenarbeiten.
Unser primärer Fokus liegt aber ganz klar auf diesen neuen, technologiegetriebenen Start-ups mit Dual-Use-Ansatz, die in beiden Welten zu Hause sind. Dort sehen wir uns sehr deutlich als strategischen Partner.
[»Abgesang auf die deutsche Industrie. – Das ist nicht unsere Wahrnehmung.«
Gibt es noch weitere Märkte, die aus Ihrer Sicht Wachstumspotenzial zeigen?
Wir sehen auch im gesamten Energiebereich sehr viel Bewegung – Stichwort Ladeinfrastruktur, Tank- und Ladesäulen, Netzausbau. Auch im Bereich Green Energy und E-Mobilität passiert einiges. Das sind Märkte, die klar wachsen.
Natürlich wissen wir auch, dass die Automobilindustrie aktuell unter Druck steht. Trotzdem habe ich den Eindruck, dass zumindest einige der deutschen Hersteller den Trend verstanden haben. Sie bringen neue Produkte auf den Markt, die auch wieder gut nachgefragt werden.
Wenn man sich beispielsweise aktuelle Zahlen anschaut, sieht man, dass nicht alles so schlecht ist, wie es oft dargestellt wird. Ich habe durchaus Hoffnung, dass die deutsche Automobilindustrie robuster ist, als man ihr derzeit nachsagt. Auch insgesamt sehen wir, dass viele mittelständische Unternehmen durchaus in der Lage sind, neue Geschäftsfelder zu erschließen und neue Partner zu finden. Da geht also noch einiges nach vorne.
Gerade wenn man sich das Münchner Umfeld anschaut – die Start-up-Szene, Unternehmen aus der Raumfahrt, neue Technologiecluster, neue Rechenzentren, die hier entstehen – dann sieht man sehr viele positive Impulse.
Das passt überhaupt nicht zu diesem oft gehörten Abgesang auf die deutsche Industrie. Und das ist nicht unsere Wahrnehmung. Wir sehen seit einigen Monaten ganz konkret, dass Anfragen aus Forschung und Entwicklung wieder anziehen. Da passiert wieder etwas. Es wird wieder entwickelt, getestet, investiert.
[Akzeptanz des Verteidigungssektor wächst auf Herstellerseite
Nochmal zurück zum Verteidigungssektor. Verändern sich dort aus Ihrer Sicht die Lieferketten?
Mein Eindruck ist weniger, dass sich die Lieferketten grundsätzlich verändern. Was sich aber ganz klar verändert hat, ist die Haltung vieler Hersteller gegenüber dem Verteidigungssegment. Vor einigen Jahren war es noch so, dass bestimmte Hersteller kategorisch gesagt haben: Wir liefern nicht in den Verteidigungsbereich, wir wollen mit militärischen Anwendungen nichts zu tun haben.
Hier nehmen wir inzwischen ein Umdenken wahr. Viele Hersteller sind heute offener und sensibler für das Thema. Es gibt die Erkenntnis, dass Verteidigung in Demokratien auch eine Rolle spielt – und dass es möglicherweise nicht im Interesse aller ist, sich diesem Segment komplett zu verschließen. Für uns war es früher teilweise gar nicht möglich, bestimmte Herstellerprodukte weiterzugeben, weil diese sehr klar ausgeschlossen haben, dass ihre Komponenten im Defence-Bereich eingesetzt werden. Das verändert sich gerade. Diese Offenheit nimmt zu. Die Lieferketten selbst hingegen sehe ich aktuell nicht als fundamental verändert. Die Strukturen sind im Wesentlichen gleich geblieben – aber die Akzeptanz bestimmter Anwendungsfelder hat sich spürbar verschoben.
[»Wir sind Puffer in der Lieferkette, Informationsdrehscheibe und Berater«
Welche Rolle spielt die Distribution für die Elektronik-Industrie mit all den Spannungsfeldern, über die wir jetzt gesprochen haben?
Eine zentrale.
Wenn Distribution sich darauf reduziert, nur Ware von A nach B zu bewegen, wird sie austauschbar. Unsere Aufgabe ist es, Orientierung und Stabilität zu geben.
Zum Abschluss: Ihr Ausblick auf das kommende Jahr?
Ich bin vorsichtig optimistisch. Die Risiken sind real, und wir dürfen sie nicht unterschätzen. Aber gleichzeitig sehen wir viele positive Signale: neue Projekte, neue Unternehmen, neue Innovationen.
Ich gehe davon aus, dass das kommende Jahr stabiler wird als das vergangene – kein Boomjahr, aber ein Jahr mit solidem, kontinuierlichem Wachstum.
Und ich glaube, es ist wichtig, den Blick nicht nur auf die Probleme zu richten, sondern auch auf das, was gut läuft. Davon gibt es mehr, als man denkt!
Jobangebote+ passend zum Thema
Lesen Sie mehr zum Thema
