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Erfahrungsbericht aus der Industrie

Wie man eine Organisation zukunftsfit macht

13. Oktober 2020, 11:28 Uhr   |  Ralph Detert

Wie man eine Organisation zukunftsfit macht
© Ralph Detert

»In meiner Rolle als Gesellschafter-Geschäftsführer waren mir unsere organisatorischen Probleme wohl bewusst, aber der Zeitpunkt, sie anzugehen, erschien nie passend.« Ralph Detert war zehn Jahre Alleingeschäftsführer und späterer Gesellschafter-Geschäftsführer von MueTec. Heute arbeitet er für die Organisationsberatung Culture in der Company Rocks GmbH, die ihn damals in der geschilderten Unternehmenskrise begleitet hat.

Trotz hoher Auftragslage geriet MueTec 2018 in eine existenzbedrohende Schieflage. Das Wachstum und der Innovationsdruck überforderten die in die Jahre gekommene Organisation des Mittelständlers. Der damalige Geschäftsführer Ralph Detert schildert, wie er sich Hilfe holte, um den Wandel zu schaffen.

Die Ziele waren definiert: zusammen mit und für markt- und technologieführende Kunden neue und innovative Produkte für die Halbleiterfertigung zu entwickeln. MueTec, ein mittelständisches Unternehmen, das in Deutschland automatisierte Prozesskontrollsysteme für die Halbleiterindustrie entwickelt und fertigt, konnte 2018 gleichzeitig Aufträge für drei neue Gerätegenerationen gewinnen. Die Kunden gehören zu den zehn größten Halbleiterherstellern der Welt.

In meiner Rolle als Gesellschafter-Geschäftsführer waren mir unsere organisatorischen Probleme bis dato wohl bewusst, aber der Zeitpunkt, sie anzugehen, erschien nie passend. Sollte ich in dieser Situation, in der unser Ruf bei den wichtigsten Kunden unserer Industrie auf dem Spiel stand und wir einfach nur liefern mussten, Ressourcen für Organisationsentwicklung und Probleme der Unternehmenskultur abzweigen? Transformationsarbeit statt Arbeit an Kundenprojekten leisten, bei denen wir im Zeitplan bereits zurücklagen?

Ich würde heute gerne behaupten, dass ich die Entscheidung, die grundlegenden Probleme der Organisation dennoch anzugehen, genau in dieser Situation aus strategischer Weitsicht mutig getroffen hätte. Die Wahrheit jedoch ist, dass eine personelle Veränderung den „Sense of Urgency“ herbeiführte. Der Leiter der Softwareentwicklung entschied sich, das Unternehmen in seiner kritischsten Phase zu verlassen. Zum Verständnis: Die Software stellt mit seinen Algorithmen der Bildverarbeitung das Kernelement der MueTec-Produkte dar. Seine Entscheidung war nicht das Ergebnis eines besseren Angebotes, sondern das Resultat unserer organisatorischen Probleme.

In dieser Situation war mir schlagartig klar, dass ein „Weiter so“ nicht funktionieren würde und der Zeitpunkt zur Intervention gekommen war. Würde ein weiteres Mitglied des Führungskreises das Unternehmen aufgrund der Situation verlassen und würden wir die Zusammenarbeit im Unternehmen nicht auf zukunftsfähigere Formen und strukturiertere Prozesse ausrichten, würden wir unweigerlich und mit Ansage scheitern. Eine zweite Chance unserer Kunden, bei denen die Entscheidungsträger zugunsten der Projektvergabe an unser Unternehmen ebenfalls unter den Konsequenzen unseres Scheiterns gelitten hätten, würde es auf absehbare Jahre nicht geben. Von den finanziellen Einbußen ganz zu schweigen, die das Unternehmen in seiner Existenz bedroht hätten.

Der Nachfolger, den ich unmittelbar intern nachbesetzte, war vielversprechend, aber noch jung. Ich entschied mich für externe Unterstützung in Form einer Organisationsberatung, die auf Transformation in Unternehmen spezialisiert ist. Als ersten Schritt analysierten wir gemeinsam die Ist-Situation:

  • Der hohe Veränderungsdruck und die Innovationsgeschwindigkeit führen zur Überforderung der Organisation.
  • Durch die stark technologieorientierte Organisationskultur mit hoher Sachorientierung und (sehr) geringer Personenorientierung mangelt es an einer konstruktiven Kommunikations- und Konfliktkultur.
  • Die Fachbereiche arbeiten konzentriert an ihren eigenen Themen. Ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein für „das große Ganze“ fehlt (Silo-Mentalität).
  • Eine hohe Risikovermeidungskultur begrenzt die Organisation in ihrer Fehler- und Feedback-Kultur und verhindert somit schnelles Lernen.
  • Innerhalb des Management-Teams existieren Verhaltensmuster, die einer kontinuierlichen Weiterentwicklung hinderlich sind: extreme Sachorientierung, Verlieren im Detail, Problem- vor Lösungsorientierung.

Daraus leiteten wir gemeinsam folgende Ziele für den Transformationsprozess ab:

  • Die Grundhaltung und das Verständnis des Management-Teams sollten dahingehend entwickelt werden, dass Zusammenarbeit die Basis des Erfolges ist, nicht das individuelle Expertenwissen allein. Dazu gehörte, abteilungsübergreifend ein gemeinsames Verständnis vom „Weg zum Ziel“ zu entwickeln, als Management-Team enger zusammenzukommen und den eigenen Verantwortungsbereich als Teil des Ganzen zu betrachten, ein Bewusstsein für die eigene Führungsverantwortung - auch in der entsprechenden Kommunikation ins eigene Team – zu schaffen und „sinnvolle“, auf „Use Cases“ ausgerichtete Formate der Begegnung neu zu denken und zu entwickeln.
  • Fördern eines agileren Vorgehens (relativ zu den Möglichkeiten des Bereiches)
  • Erhöhen der Anpassungs- und Komplexitätsfähigkeit der Organisation, ohne den Fokus auf die Kernthemen eines Unternehmens zu verlieren (Effizienz- und Produktivitätssteigerung, Wissensvorsprünge, abgesichert durch Expertenbindung, Patente etc.)
de
© Bernd Oestereich, Claudia Schroeder, https://kollegiale-fuehrung.de

Komplexitätsmatrix für kontextspezifische Führungsfokusse (Zur Vollansicht bitte klicken).

Um es bildlich zu machen (vgl. Grafik): bei MueTec lag der kontextspezifische Führungsfokus auf dem Thema Effizienz und ging damit von Rahmenbedingungen aus, die nicht mehr der MueTec-Realität entsprachen. Die Vielfältigkeit unserer Herausforderungen war in den zurückliegenden Jahren extrem gestiegen. Der Erfolg der Produkte sowie die Integration unserer Entwicklungsarbeit in den existierenden Markt unvorhersehbar. Daher war eine Verschiebung der Führungskultur hin zu mehr Ko-Kreation und ein Ausrichten an zukünftigen Chancen zwingend notwendig.

Um die Ziele zu erreichen, wurde durch die Unternehmensberatung eine vom Budget her planbare Prozessarchitektur mit insgesamt vier Arbeitssträngen definiert und umgesetzt (vgl. Tabelle). Im Kern stand dabei ein gemeinsamer Entwicklungsprozess für das Management-Team, der über den Zeitraum eines Jahres stattfand und es in seine Leistungsphase brachte.

Die Sachaufgaben auf Organisationsentwicklungsebene (z.B. sinnvolle und auf „Use Case“ ausgerichtete Formate der Begegnungen zu schaffen) wurden partizipativ innerhalb des Management-Teams gelöst. Dadurch war der Entwicklungsprozess gleichzeitig ein Lern- und Experimentierraum für neue Formen der Zusammenarbeit, die nach und nach in den Arbeitsalltag übertragen werden konnten. Theorien wie die Harvard-Methode zur Lösung von Sachkonflikten oder gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg zur Förderung konstruktiven und zeitnahen Feedbacks untermauerten den Prozess. Die blinden Flecken in Sachen Diversität innerhalb des Teams konnten von da an konstruktiv genutzt werden.

Zwischen den Workshops des Entwicklungsprozesses fanden Einzel-Coachings der Führungskräfte statt, um sie in ihren individuellen Rollen zu stärken und den Transfer in den Arbeitsalltag zu unterstützen. Außerdem stand die Beratung der Geschäftsführung als Sparringspartner bedarfsorientiert zur Verfügung, um aufkommende Fragestellungen während des Transformationsprozesses „on the fly“ zu klären.

Vorne weg: MueTec konnte alle Neuproduktentwicklungen erfolgreich abschließen und auf dem Markt einführen. Aus dem Erfolg resultierten weitere Aufträge für neue Produkte, was MueTec ganz neue wirtschaftliche Potenziale eröffnete.

Unsere Lernerfahrung bei MueTec als Management-Team war, dass es gerade in komplexen und kritischen Situationen, in denen Zeit oft das knappste Gut ist, einen Raum für Reflektion braucht. Dieser muss bewusst geschaffen werden, um hinderliche Muster und Prozesse für das „große Ganze“ zu erkennen und gemeinsam Maßnahmen zur Veränderung zu erarbeiten. Die Workshops ermöglichten neue Erfahrungen, die zu einer veränderten Überzeugung und Haltung des Management-Teams führten (hin zu mehr Ko-Kreation und Orientierung am kollektiven Ziel). Durch Training des neu Erlernten konnten wiederum dem Unternehmensziel hilfreiche Muster etabliert werden.

Das Management-Team kann nun notwendige Veränderungen schneller ableiten und authentischer und überzeugter in die Organisation tragen. Anders ausgedrückt: Die Organisation ist im Ergebnis transformationsfähig geworden.

Ich bin heute in einer neuen Rolle und blicke mit etwas Abstand auf die Geschehnisse von damals zurück. Meine Lernerfahrung ist, dass ich die vermeintlich „weichen Themen“ der Kultur-, Organisations- und Führungskräfteentwicklung zu lange unterschätzt habe. Liquidität, Kennzahlen, Technologie … Es gibt so viele weitere Themen, die man im Blick haben muss. „Culture eats strategy for breakfast“: Das bekannte Zitat von Peter Drucker verstehe ich erst heute wirklich.

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