Präsenz in China verstärkt
Fortsetzung des Artikels von Teil 3
Um ein solches Assessment als »Kür« erfolgreich zu bestehen, muss die Organisation zuerst die wesentlich umfangreichere und wichtigere »Pflicht« meistern – das Prozessverbesserungsprojekt. Ein solches Projekt wird meist eine niedrigere Priorität haben als bezahlte Entwicklungsaufträge. Darum ist es wichtig, Risikomanagement zu betreiben. So lassen sich Entscheidungen und resultierende Konsequenzen für das Verbesserungsprojekt jederzeit klar darstellen. Zur Strukturierung lässt sich das Verbesserungsprojekt in Teile mit geringer Abhängigkeit, die Prozesse, aufteilen.
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Für jeden Prozess werden die zu erfüllenden organisationsspezifischen und die SPICE-Anforderungen definiert. Jedem Prozess ist je ein Team zugeordnet, welches die neu gestalteten Prozesse definiert. Die Teams setzen sich aus allen Teilen der Organisation zusammen, welche den Prozess später leben sollen. So ist gewährleistet, dass die Prozesse nach den Bedürfnissen der Organisation geschaffen sind. Wo es nicht möglich ist, die Bedürfnisse der Teilorganisationen »unter einen Hut« zu bringen, werden angepasste Prozessvarianten bereitgestellt. Um für Konsistenz der Schnittstellen zwischen den Prozessen zu sorgen, sind Meilensteine zur Synchronisation erforderlich. Diese Meilensteine dienen der Identifikation und Lösung von Schnittstellenkonflikten. Der Leiter des Prozessverbesserungsprojektes nimmt an den Teambesprechungen teil und stellt den Projektstatus fest. Dieser Kreis erörtert auch Zwischenergebnisse, definiert und verteilt weitere Aufgaben und verfolgt das Projekt insgesamt.
Für jeden Prozess werden die zu erfüllenden organisationsspezifischen und die SPICE-Anforderungen definiert. Jedem Prozess ist je ein Team zugeordnet, welches die neu gestalteten Prozesse definiert. Die Teams setzen sich aus allen Teilen der Organisation zusammen, welche den Prozess später leben sollen. So ist gewährleistet, dass die Prozesse nach den Bedürfnissen der Organisation geschaffen sind. Wo es nicht möglich ist, die Bedürfnisse der Teilorganisationen »unter einen Hut« zu bringen, werden angepasste Prozessvarianten bereitgestellt. Um für Konsistenz der Schnittstellen zwischen den Prozessen zu sorgen, sind Meilensteine zur Synchronisation erforderlich. Diese Meilensteine dienen der Identifikation und Lösung von Schnittstellenkonflikten. Der Leiter des Prozessverbesserungsprojektes nimmt an den Teambesprechungen teil und stellt den Projektstatus fest. Dieser Kreis erörtert auch Zwischenergebnisse, definiert und verteilt weitere Aufgaben und verfolgt das Projekt insgesamt.
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