Präsenz in China verstärkt
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Historische Daten und davon abgeleitete Trends (Bild 3) eignen sich zum Messen von Verbesserungen und ergeben vollwertige Metriken, wenn sie um Zielvorgaben ergänzt werden. Allerdings beruhen Entscheidungen nicht ausschließlich auf den Ergebnissen von Metriken, sondern werden durch weiterführende Analysen abgesichert, wie zum Beispiel strukturierte Gespräche. Dadurch lässt sich vermeiden, dass in der Metrik unberücksichtigte Faktoren negativen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben.
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So macht es keinen Sinn, – um wieder die Analogie zum Kochen zu bemühen – die Anzahl der gekochten Gerichte in einer Großküche und einem Sterne-Restaurant mit den gleichen Metriken zu bewerten. Metriken werden am besten organisationsspezifisch, projektgerecht, personenunabhängig und mit einer klaren Zielsetzung definiert. Die Unterstützung des Prozessverbesserungsprojektes durch das Management ist ein absolutes »Muss« – hiermit steht und fällt der Erfolg des Projektes und des gewünschten Kulturwandels. Das Management muss das Projekt aktiv unterstützen und in die Organisation hineintragen. Auch nach Abschluss des Projektes muss das Management die Erfüllung der neuen Prozesse einfordern.
Dies bedeutet auch, weitere Verbesserungen an den Prozessen zu fördern. Auf keinen Fall darf die Organisation in die alte Kultur und Vorgehensweise zurückfallen. Sonst stehen die Vorzeichen für weitere Verbesserungsprojekte schlecht. Die Mitarbeiter könnten daraus lernen, dass jedes dieser Projekte vorübergeht und danach der »alte Trott« wieder Einzug hält. Neben der Unterstützung durch das Management gibt es weitere kritische Erfolgsfaktoren (siehe Kasten). Werden diese Punkte berücksichtigt, steht einer nachhaltigen Verbesserung der Softwarequalität nichts im Wege.
Ralf Higgelke, Design&Elektronik (01/2007)
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