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Führen in turbulenten Zeiten

7. Juni 2010, 13:32 Uhr | Dr. Willibert Schleuter

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Fortsetzung des Artikels von Teil 1

Neun Handlungsleitlinien

Neben diesen Handlungsleitlinien, die die Führung unterstützen, jedoch prinzipiell auf allen Hierarchieebenen Anwendung finden können und sollen, geben die nachfolgenden neun Führungsprinzipien wertvolle Hilfestellung bei der operativen Führung – speziell vor dem Hintergrund unvermeidlicher Änderungsprozesse:

Mittendrin sein: Führen bedeutet „Weg vom Schreibtisch, hin zu den Menschen!“ Es geht darum, Feedback einzuholen, Ideen zu bündeln und Prozesse zu treiben, und es zielt immer auf die Mitarbeiter. Steht die Führungskraft in engem Kontakt zur Mannschaft, so sind umgekehrt die Mitarbeiter nah an „ihrem“ Chef und können Fehlentwicklungen vergleichsweise schnell und einfach korrigieren („Management by walking around“). Je mehr Mitarbeiter via Job Rotation in andere Bereiche entsendet werden, desto enger die Vernetzung zu anderen Bereichen und um so akzeptierter ist das kritische Feedback, das von dort zurück geliefert wird.
Verändern: Zentrale Führungsaufgabe ist das Management permanenten organisatorischen Wandels. Das erfordert viel Arbeit gegen Widerstände, bei der es heißt, hartnäckig zu bleiben und zu kämpfen, aber gleichzeitig geschickt und geschmeidig zu agieren. Verändern heißt aber auch, Produkte und Prozesse neu zu denken und Teams aufzubauen. Neue Teams erlauben provozierende Veränderungen und bringen frische Ideen. Durch Veränderungen führen heißt immer auch, sich selbst und andere verändern. Manager mit robustem Stehvermögen stehen nach schweren Einbrüchen wieder auf und machen weiter. Niederlagen oder Krisen prägen mehr als Siege und können damit hilfreich sein.
Vernetzen: Wer alleine arbeitet, addiert, wer vernetzt arbeitet, multipliziert. Je größer das Netzwerk wird, je mehr Mitarbeiter aus allen Bereichen sich begeistert einbringen, desto eher gelingt es, Veränderungen möglich zu machen. Wer sein Unternehmen vernetzt, macht es wirtschaftlicher. Durch Job Rotation wird Know-how strategisch aufgebaut und mit möglichst vielen geteilt. Betrachtet man die verschiedenen Bereiche einer Firma als Systeme, so gilt: Je stärker komplexe Systeme zusammenarbeiten müssen, desto mehr müssen auch die Menschen sich untereinander vernetzen.
Begeistern: Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden und hat die Kraft, Außergewöhnliches zu bewegen. Wer begeistern will, braucht einen wachen Geist, der den Überblick behält, aber auch eine starke Persönlichkeit mit Offenheit, Ehrlichkeit, Selbstvertrauen und Zivil-Courage: „Wer dies besitzt, gewinnt die Herzen der Mitarbeiter und deren gesamte Energie.“
Offen sein: Taktische Spielereien oder das bewusste Zurückhalten von Informationen kosten viel Zeit. Offenheit dagegen macht schnell. Eine Führungskraft, die ihre eigenen Schwächen offenlegt, gewinnt. Sie muss aber die Kraft haben, sich der Eigenwilligkeit der Mitarbeiter und der konstruktiven Kritik auch „unausstehlicher“ Mitarbeiter auszusetzen, die wiederum aktiv am Veränderungsprozess mitwirken. Für Unternehmen, die diese Maxime umsetzen, gibt es – quasi als Belohnung – keine Grenzen.
Fordern: Erfolgreiche Führungskräfte fordern von ihren Mitarbeitern, bis an die Leistungsgrenzen zu gehen, und schaffen dabei durch ihr authentisches Auftreten eine hohe Verbindlichkeit. Wer hohe Anforderungen stellt, muss allerdings auch selbst hochgradig effektiv arbeiten und von sich selbst mindestens so viel fordern, wie von seiner Mannschaft.
Fokussieren: Führung heißt, die Kräfte im Unternehmen zu bündeln und auf die wichtigsten Zukunftsaufgaben zu richten. Es gilt also, die oft unnötige Detailverliebtheit zu überwinden und statt dessen das oft herangezogene Big Picture zu betrachten, wie auch folgende Metapher verdeutlicht: „Lass das Staubkorn vor Deinen Füßen liegen. Nimm den Stein für das Haus in Deiner Vision!“
Andere erfolgreich machen: Starke Führungskräfte haben die ausgeprägte Neigung, sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die besser und schlauer sind als sie selbst. Schwache Führungskräfte ertragen das im Gegensatz dazu kaum. Wenn der Chef den Anspruch hat, alles am besten zu können, erzieht er seine Mitarbeiter dazu, sich zurückzulehnen und ihn die Arbeit machen zu lassen. Diese erlernte Hilflosigkeit legt jeden Veränderungsprozess lahm. Vernetzte Organisationen benötigen jedoch selbstständige und eigenverantwortliche Mitarbeiter. Fähige Manager betätigen sich darin als Headhunter, denn die brillantesten Köpfe kommen häufig aus dem Netzwerk des Managers.
Menschlich sein: Wer authentisch durch Veränderungsprozesse führt, muss hart sein, darf dabei aber seine Menschlichkeit nicht verlieren, Zielstrebigkeit darf nicht zu Rücksichtslosigkeit verkommen. Der Manager muss Fehler akzeptieren und er muss lang anhaltende Beziehungen aufbauen, die auf echter Wertschätzung beruhen. So wird auch in einem großen Unternehmen kein Mitarbeiter zu einem anonymen Zahnrad, und jeder Einzelne kann einen persönlichen Beitrag zu großen Veränderungen leisten.