Unternehmensführung
Per Rückspiegel in die Zukunft
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Von 1997 über 2017 in die Zukunft
Was hat sich in den letzten 20 Jahren verändert?
Unternehmensstruktur
- 1997: Es gibt noch die Unternehmensfamilie: die »Siemens-ianer«, »die Opel-aner«.
- 2017: (Groß-)Unternehmen haben weitgehend eine Holding-Struktur mit einer Mutter- und vielen Tochtergesellschaften; die Frage »Was verbindet uns noch?« gewinnt an Bedeutung.
- Zukunft: Unternehmen sind zunehmend lose Beziehungsnetzwerke; die Zusammenarbeit »Unternehmen-Mitarbeiter« ist meist eine Kooperation auf Zeit
Arbeitsform
- 1997: Die Mitarbeiter arbeiten für Abteilungen, Bereiche, (fast) jeder hat noch Seine klar umrissenen und abgegrenzten Aufgaben
- 2017: bereichsübergreifende Team- und Projektarbeit dominiert
- Zukunft: Die Kernleistungen der Unternehmen werden zunehmend in unternehmensübergreifenden Netzwerken und mit Hilfe vieler externer Dienstleister sowie Mitarbeiter auf Zeit erbracht.
Informationstechnologie
- 1997: Wird zur Optimierung, Neustrukturierung lokaler Arbeitsprozesse genutzt
- 2017: Ist der zentrale Treiber der Veränderung; durchzieht die Unternehmen, wie das Nervensystem den menschlichen Körper, die meisten Prozesse in den Unternehmen laufen computergestützt ab
- Zukunft: Unternehmen sind in digitale Netzwerke eingewoben; die meisten operativen Prozesse laufen vollautomatisiert, netzgestützt ab
Firmeninterne Personalentwicklung
- 1997: versteht sich als »strategischer Partner der Unternehmensführung«; plant langfristig strategisch
- 2017: strategische Personalentwicklung ist immer schwerer möglich, da belastbare Zukunftsprognosen auch bezüglich des Personal-/Kompetenzbedarfs kaum noch möglich sind
- Zukunft: entwickelt sich zunehmend zum Dienstleister für die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene und ihre Führungskräfte, schafft Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen, stellt Tools zur Verfügung
Führung
- 1997: erfolgt weitgehend top-down; die Führungskräfte verstehen es als ihre Kernaufgabe, ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten und zu motivieren
- 2017: versteht es zunehmend als ihre Kernaufgabe, die (bereichsübergreifende) Zusammenarbeit zu organisieren/zu koordinieren
- Zukunft: Kernaufgabe von Führung wird es zunehmend, Sinn zu vermitteln, Spezialisten in das Team einzubinden und diese auf das gemeinsame Ziel einzuschwören
»gute« Mitarbeiter
- 1997: sind fachlich fit und erfüllen die ihnen übertragenen Aufgaben zuverlässig
- 2017: sind Teamarbeiter, die über den »Tellerrand« hinausschauen
- Zukunft: erkennen selbst, was es zu tun gilt, und entwickeln ihre Kompetenz eigenverantwortlich weiter
Coaching
- 1997: spielt im Bereich Weiterbildung, Personalentwicklung nur eine marginale Rolle; Zielpersonen fast ausschließlich »Executives«
- 2017: hat sich zu einem allgemein anerkannten Personalentwicklungsinstrument für Fach- und Führungskräfte, Teams entwickelt
- Zukunft: Bedeutung individueller Förder- und Entwicklungsmaßnahmen steigt weiter
Weiterbildung
- 1997: erfolgt weitgehend in Präsenztrainings
- 2017: erfolgt zunehmend mittels Lernarchitekturen, die Online-Lernen mit Präsenz-Seminaren, -Trainings verknüpfen
- Zukunft: die digitalen Medien und das selbstgesteuerte Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag spielen eine immer größere Rolle.
Teamentwicklung
- 1997: beschränkt sich weitgehend auf Teambildung (Formieren neuer Teams); häufig mit Outdoor-Maßnahmen
- 2017: zielt in der Regel darauf ab, die Leistung bestehender (Arbeits-)Teams zu steigern – meist im Rahmen laufender Projekte
- Zukunft: zielt primär darauf ab, aus einer Vielzahl von Spezialisten »Hochleistungsteams« zu bilden, die zeitlich begrenzt zusammenarbeiten
Aufgrund einer Übersicht wie der obigen können sich die Teilnehmer dann beispielweise fragen: »Was gilt es konkret zu tun, damit unser Unternehmen in zehn Jahren
- noch marktfähig ist,
- noch über die Mitarbeiter verfügt, die es braucht,
- ...…?«
um anschließend mit der Maßnahmenplanung zu beginnen.
Der Vorteil eines solchen Vorgehen ist: Durch die gemeinsame Analyse, ‚was hat sich in der Vergangenheit bis heute verändert‘, wird zunächst eine gemeinsame Basis des Verstehens geschaffen. Zudem wird den Teilnehmern bewusst, wie viel sich in den zurückliegenden 10 oder 20 Jahren schon geändert hat beziehungsweise wie viele Veränderungen das Unternehmen und seine Mitarbeiter in der Vergangenheit bereits erfolgreich gemeistert haben. Entsprechend zuversichtlich befassen sie sich mit der Zukunft – insbesondere dann, wenn es primär darum geht, Entwicklungslinien, die bereits in der Vergangenheit erkennbar waren, fortzuschreiben.
Dr. Albrecht Müllerschön ist Wirtschaftspsychologe führt u. a. regelmäßig Workshops mit den HR-Verantwortlichen von Unternehmen durch, in denen diese sich fragen, was sich im HR-Bereich im digitalen Zeitalter vermutlich ändern wird und einen Fahrplan für ihre künftige Arbeit entwerfen.
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