Die Kultur vieler Unternehmen ist innovationsfeindlich
Neue Ideen? Nur mit Vollkasko-Schutz!
Fortsetzung des Artikels von Teil 2
Passive Innovatoren dominieren
In der Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“, die auf der Befragung basiert, werden vier Innovationskulturen in Unternehmen unterscheiden: die proaktiven Innovatoren und die passiven Innovatoren, die reaktiven Innovatoren und die Zufallsinnovatoren. Sie unterscheiden sich unter anderem dadurch, wie (pro-)aktiv das Thema Innovation angegangen wird. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist: Mal umfasst das Streben nach Innovation die gesamte Organisation und mal nur einzelne Bereiche oder Mitarbeiter(-gruppen).
Proaktive Innovatoren: Knapp 20 Prozent aller Unternehmen konnten aufgrund der Befragung als „proaktive Innovatoren“ eingestuft werden. Sie haben ambitionierte strategische Ziele, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Zudem haben sie in ihrer Organisation eine kreative Kultur geschaffen, die sich mit „Fun & Focus“ beschreiben lässt. Eine proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Managementkonzepte; Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und treiben diese voran. Sie zeichnet sich zudem dadurch aus, dass ein absoluter Wille zu Spitzenleistungen besteht und alle Bereiche „unter Volldampf“ an Innovationen arbeiten. Als „Lohn“ erhalten diese Unternehmen eine Innovationsfähigkeit und -kraft, die es ihnen nicht nur erlaubt, auf Marktbedürfnisse schnell zu reagieren, sondern auch Märkte zu gestalten – etwas, was den passiven Innovatoren schwer fällt.
Passive Innovatoren: 36 Prozent der Unternehmen zählen hierzu. Sie stellen weniger Ressourcen als die proaktiven Innovatoren für Innovationen bereit und haben in ihrer Organisation Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen ohne ambitionierte Ziele vorschriftsgemäß vorantreiben. In diesen Unternehmen existiert weder eine ausgeprägte Kultur der Leidenschaft noch eine Führungskultur, die Ideen und Innovationen fördert. Dieser Typ Innovationskultur eignet sich dafür, langsam und stetig Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, so dass zum Beispiel jedes Jahr eine verbesserte Modellreihe präsentiert werden kann. Solange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf Jahre eine solide „Qualität“ sicherstellen. Große Sprünge hingegen sind schwer. Neben diesen „ganzheitlichen“ Innovationskulturen, die (weitgehend) die gesamte Organisation umfassen, existieren zwei weitere Kulturen, die sich meist nur auf einzelne Bereiche oder Hierarchieebenen beziehen: die reaktive und die zufällige Innovationskultur.
Reaktive Innovatoren: Rund ein Viertel der Unternehmen gehören hierzu. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entweder auf Marktanforderungen oder Anordnungen der Geschäftsleitung. Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur sind, wenn sie handeln, sehr effektiv – doch es dauert lange, bis sie handeln. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follower-Strategie vereinbaren – dem Ansatz, erst einmal abzuwarten, welche Innovationen auf dem Markt Erfolg haben, um sie dann zu kopieren. Doch diese Strategie birgt Risiken: Gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden Fast-Follower schnell von innovativeren Mitbewerbern abgehängt.
Zufalls-Innovatoren: 16 Prozent der Unternehmen zählen zu dieser Gruppe. Für sie gilt: Es gibt zwar (einzelne) Mitarbeiter und Teams die Ideen entwickeln – meist in ihrem Wirkungsbereich; auch die Prozesse stehen. Doch es fehlen die strategischen Vorgaben aus der Chefetage. Dieser Innovationstyp schöpft das kreative Potenzial der Organisation nicht aus, weil die Kreativität nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird. Die Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg, als dass sie Innovation fördern. Anreize zum kreativen Denken sind nicht gegeben. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht auf Grund, sondern trotz der Kultur. Neue, gute Ideen ent-stehen oft (scheinbar) zufällig – als Resultat des Engagements von Einzelnen. In Unternehmen mit einer solchen Kultur können einzelne Teams Großes bewirken. Häufig erlahmt der Wille zur Innovation bei den Mitarbeitern aber mit der Zeit, weil ihre Ideen im Unternehmen nicht aufgegriffen und weiter verfolgt werden.
In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert: Wie wichtig ist die Kultur für die Innovationskraft einer Organisation? Auf diese Frage gibt die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ eine klare Antwort: Innovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Das heißt: Die Kultur ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit und -kraft eines Unternehmens. Also sollte das Management darauf hinarbeiten, die Kultur in die gewünschte Richtung zu entwickeln.
Zum Autor: Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen – Gesellschaft für neue Ideen mbH, Baden-Baden, Deutschlands erster Beratungsfirma für unternehmerische Kreativität (Tel.: 0700/4333-6783; meyer@ideeologen.de). Der Autor der Bücher „Das Edison-Prinzip: Der genial einfach Weg zu erfolgreichen Ideen“ und „Kreativ trotz Krawatte – vom Manager zum Katalysator: Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen“ hat an der Handelshochschule Leipzig den ersten Lehrauftrag in Deutschland für „Corporate Creativity“. Link: http://www.ideeologen.de. Die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur – das Innovationsmanagement der Zukunft“ von Jens-Uwe Meyer ist im Verlag BusinessVillage erschienen und kostet 297 Euro.
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