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Serious Games

Von Diskursen und wachsendem Gras

14. Oktober 2020, 15:13 Uhr   |  Dr. Wolfgang Karrlein

Von Diskursen und wachsendem Gras
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Wäre Kommunikation eindeutig, wäre das Leben in Unternehmen unkomplizierter. Da sie es aber nicht ist, gibt es immer Spielraum für unterschiedliche Interpretationen. Eine gemeinsame Verständnisgrundlage ist hier hilfreich. Aber wie lässt sich diese anstoßen?

Manche Veränderungen in Organisationen würden leichter umzusetzen sein, wenn alle Beteiligten die gleiche Verständnisbasis hätten. Diese ist aber nicht einfach zu erreichen, denn nur mit Information und sogar zusätzlicher Kommunikation ist es nicht getan.

Ein Beispiel: Der Betrieb wurde unlängst durch ein anderes Unternehmen übernommen, was zu zahlreichen Änderungen im Management führte. Das vorangegangene Jahr war daher durch eine Menge Unruhe in der Organisation gekennzeichnet. Was wird werden? Wo geht die Reise hin? Welche Bereiche bleiben? Was wird verändert? Welcher Strategie wird man folgen? Welche Ziele gelten? Wonach soll man sich bei der konkreten Arbeit richten?
Schließlich findet eine Informationsveranstaltung statt. Die neue Geschäftsführung tritt auf und spricht so manches über die letzten Monate und bedauert, dass man nicht viel sagen konnte oder durfte. Dann folgt der Übergang auf den Blick nach vorne: Man redet über die neuen Ziele, die Strategie zu deren Erreichung, die Stärken der Firma und vor allem über die Mitarbeitenden, die dies ermöglichen und sich dafür jeden Tag einsetzen. Und darüber, wie es weiter geht, was man erwartet, vom Markt, von sich als Management und worum man die Menschen im Unternehmen bittet: Vertrauen, Mitziehen, sich einbringen, die Strategie mit Leben zu erfüllen. Was man eben in einer solchen Situation sagt, sagen möchte und wohl auch sagen muss.

Keine Kommunikation ist eindeutig

Hier kommt das Phänomen der Kommunikation ins Spiel: Es gilt immer was ankommt. Im besten Fall wird das eine große Übereinstimmung zwischen dem Gesagten und dem Verstandenen sein. Viel wahrscheinlicher ist, dass es eine große Spannweite zwischen beidem gibt. So ist eine noch so gute, glaubhafte, authentische, überzeugende, nachvollziehbare Kommunikation eben erst einmal Information – und das hauptsächlich in einer Richtung, nämlich von »oben« nach »unten«.

Keine solche Information, selbst wenn sie mit kommunikativen Elementen wie »Fragen an das Management« angereichert wird, kann so eindeutig sein, dass nicht viel Raum für sehr unterschiedliche Interpretationen bleibt – ganz zu schweigen, von unterschiedlichen Interessen, Blickwinkeln, Machtinteressen und lokalen Rationalitäten. Jedenfalls braucht es offensichtlich mehr, um ein Mehr an einem gemeinsamen Verständnis und einer gemeinsamen Ausrichtung des täglichen Handelns und Entscheidens zu erreichen. Und, es dauert länger, denn gesagt bedeutet nicht unbedingt, dass es von der Gegenseite auch verstanden wurde.

Diskussionen sind wie Gras – sie brauchen Zeit

»Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht«, weiß ein afrikanisches Sprichwort. Ebenso braucht die Orientierung, welche Ziele jetzt gelten, und ein Verständnis für neue Zusammenhänge Zeit und Austausch. Wenn man diese Investition nicht machen möchte, oder weil man meint, nach der langen Entscheidungsfindung keine Zeit mehr zu haben und alles endlich tatkräftig umsetzen zu müssen, was eigentlich jedem einleuchten sollte, bezahlt man das auf andere Weise: beispielsweise durch Verwirrung, Verständnisproblemen an Schnittstellen oder mit Machtkämpfen. Die Menschen in den Abteilungen werden Unklarheiten mit, aus ihrer lokalen Sicht, sinnvollen Inhalten füllen und danach handeln.

Es gibt daher sehr wohl einen Return of Investment für den in echte Diskurse gesteckten Aufwand. Nur wird diesen kein Rechnungswesen abbilden können. Also muss sich das Management eines Unternehmens bewusst für diese Diskurse entscheiden und mit der Unsicherheit leben: ob das alles wertvoll und hilfreich sein wird, wie dieser Prozess gestaltet sein wird, wie viele Iterationen es geben wird. Kurz, dass man nicht vorhersagen kann, wie lange es dauert und was exakt am Ende dabei herauskommt. Aber ist kluges Managementhandeln nicht genau dazu da, für Orientierung und Verständigung unter unsicheren Umständen zu sorgen? Durch diese Verständigungsprozesse und Diskurse wird es möglich, Handlungsfähigkeit in kritischen Situationen herzustellen, die eben nicht durch Programme, Prozesse und klare Ziele schon vorab formal gelöst sind.

Echte Diskurse sind entscheidend

Echte Diskurse brauchen Raum, zeitlich wie örtlich. Es gibt dabei viele Möglichkeiten, dies zu organisieren oder zu er- möglichen. Die Formate der Diskurse sind das Mittel, um die unterschiedlichen Perspektiven, Auffassungen und Interessen der Player in Organisationen sichtbar zu machen. Sie sind nicht das Ziel. Es geht um den Austausch, nicht darum, bei allen Beteiligten die gleiche Sichtweise zu erzeugen. Oftmals ist ja kein eindeutiger Weg vorgezeichnet, denn die so oft beschworene allumfassend richtige Lösung existiert nicht. Verschiedene Bereiche und Funktionen werden, um ihrer Aufgabe und den an sie gerichteten Erwartungen gerecht zu werden, unterschiedliche Schwerpunkte setzen müssen – selbst, wenn sie alle demselben Ziel folgen. Strategie bedeutet die Auswahl geeigneter Mittel zur Erreichung dieser Ziele. Nur werden das für unterschiedliche Funktionen unterschiedliche Mittel und Aktivitäten sein. Alle Manager:innen müssen sich das für ihre Aufgabengebiete klar machen und kommen damit oft in einen Widerspruch zu anderen Abteilungen. Die Zusammenführung der Arbeit muss in Veränderungsprozessen neu ausgehandelt werden. Da hilft es, wenn durch die Diskurse vorher ein gegenseitiges Verstehen und Vertrauen gefördert wurde und am besten immer wieder gefördert wird.

Der/die Wichtigmachende passt im Hintergrund auf, dass die Kommunikation inhaltlich nicht verfälscht wird. In der nachfolgenden Runde wird dann die zuvor noch vermittelnde zur wichtigen Person
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Bild 1: Der/die Wichtigmachende passt im Hintergrund auf, dass die Kommunikation inhaltlich nicht verfälscht wird. In der nachfolgenden Runde wird dann die zuvor noch vermittelnde zur wichtigen Person.

Eine Möglichkeit, um unterschiedliche Interpretationen zu vermeiden und ei-ne gewisse Konsistenz der Botschaften sicherzustellen, sind sogenannte Sand- wich-Kaskaden [1]. Das Prinzip ist an sich simpel: Man informiert die Organisation von »oben« nach »unten« in einer Reihe kleinerer Diskurse. Der Trick, um Auslegungen und machtpolitisch induzierten Variationen und Interpretationen vorzubeugen, besteht darin, dass der Vorgesetzte der Führungsperson, die »ihre Leute« in Kenntnis setzt, jeweils mit dabei ist. Die informierende Person hat also eine »wichtigmachende« Person (Chef oder Chefin) mit dabei, die im Zweifel einschreiten kann, falls Themen unklar oder falsch dargestellt werden (Bild 1).

Treten dann die Teilnehmer dieser Runde wiederum in den Diskurs mit ihren Leuten, ist der oder die Vorgesetzte – zuvor in der vermittelnden Rolle – wieder als »wichtigmachend« dabei. Diese Person ist dann auch an das gebunden, was er oder sie vorher selbst vertreten hat. Es gibt also in jeder Diskursrunde drei Beteiligte: Die »wichtigmachende«, in der vorhergehenden Runde die vermittelnde Person; die aktuell vermittelnde, in der nächsten Runde die »wichtigmachende« Person; die Teilnehmenden, die dann in der nächsten Runde zu Vermittelnden werden.

Serious Games führen spielerisch zum Diskurs

Eine weitere Möglichkeit, Diskurse anzustoßen sind Serious Games, auch Business-Simulationen genannt. Sie bieten durch ihren spielerischen Rahmen eine sichere Umgebung für den Austausch. Sie lösen zwar keine Probleme per se, aber sie bieten aufgrund ihrer Mechanismen eine wirksame Plattform für Diskurse und den Austausch unterschiedlicher Perspektiven. Aber warum sind sie so wirksam?

Business-Simulationen sind vollständige, in sich abgeschlossene Spiele, die oftmals brettbasiert sind. Sie dienen aber nicht der Unterhaltung, sondern weisen ein Lernziel auf. Dabei benutzen sie Modelle der Realität, beispielsweise einen Prozess, eine Organisation, ein Ereignis oder eine Situation. Durch dieses spielerische Moment werden die Mitspielenden aktiviert und dazu motiviert, sich einzubringen und zu diskutieren. Die Spiele transportieren gleichzeitig realitätsnahe Inhalte und fördern so neue Denk- und Verhaltensweisen, die in der gesicherten Umgebung des Spiels ausprobiert werden können. Die Teilnehmenden bekommen eine sofortige Rückmeldung über die Auswirkungen ihrer Entscheidungen.

Nicht verwechselt werden dürfen Serious Games mit Gamification. Letztere hat bestimmte Inhalte im Fokus. Business-Simulationen spannen den Bogen deutlich weiter auf. Hier werden ganze Ursachen-Wirkungsketten und Szenarien verbunden, mit denen Organisationen konfrontiert sind. Das Denken, Bewerten und Entscheiden in komplexen Kontexten steht im Vordergrund. Neben der Förderung von neuen Denk- und Verhaltensweisen bieten Serious Games noch weitere Vorteile: Das gemeinsame und spielerische Lernen erlaubt einen Wissenstransfer zwischen den Teilnehmenden und ermöglicht auch das Erlernen neuer Fähigkeiten. Eines der ersten erfolgreichen Serious Games war übrigens das von Elizabeth Magie Phillips (1866 – 1948) unter dem Namen »The Landlord‘s Game« erfundene und 1904 patentierte Spiel, das heute unter dem Markennamen »Monopoly« bekannt ist. In seiner Urform sollte es seinen Mitspielenden sozialpolitische Themen näherbringen.

Im spielerischen Umfeld ist vieles einfacher

Aufgrund der Tatsache, dass ein fiktives Unternehmen fiktive Entscheidungen fällt und mit den daraus resultierenden fiktiven Ergebnissen leben muss, bieten Serious Games also eine sichere Umgebung für einen Austausch. Da es sich ja um ein fiktives Unternehmen handelt, können auch Themen diskutiert oder Strategien und Herangehensweisen ausprobiert werden, die im echten Unternehmen nur schwer ansprechbar oder sogar tabuisiert sind. Denn: »Wir spielen ja nur.«

In den zusätzlichen Diskurs- und Transferteilen einer solchen Simulation geht es dann um die Übertragung der Erkenntnisse und Ergebnisse auf die existierende Organisationswelt. Dazu werden die im Serious Game gemachten Überlegungen diskutiert und ihre Bedeutung für die eigene Organisation beleuchtet. Dieser Rahmen erlaubt eine breite Gestaltungsfreiheit, was den Umgang und die »Zündung« eines relevanten Diskurses anbelangt und kann nicht zuletzt auch mit der Sandwich-Kaskade verbunden werden.

Serious Games führen nicht nur spielerisch zum Diskurs, sondern ermöglichen auch das Austesten von Konzepten in einem geschützten Rahmen
© Canmas

Bild 2: Serious Games führen nicht nur spielerisch zum Diskurs, sondern ermöglichen auch das Austesten von Konzepten in einem geschützten Rahmen

Der kreativen Gestaltung von Diskursen sind wenig Grenzen gesetzt. Man muss diese Investition in Zeit und Menschen aber wollen. Nur dann wird sich im täglichen Leben der Return of Investment einstellen. Oder anders formuliert: Man sollte das Gras einfach wachsen lassen. Tut man es nicht, ergeht es der Organisation unter Umständen wie dem Bauern in einer Anekdote, die Meng Ke, einer der Nachfolger des Konfuzius erzählt: In dieser zieht ein Bauer an den Trieben seines Weizens, um ihn so zu schnellerem Wachstum anzuregen. Als seine Kinder am Abend zum Feld kommen, ist alles vertrocknet.

[1] Der Begriff „Sandwich-Kaskaden wurde von der Firma Metaplan geprägt. Siehe http://resources.metaplan.de/2019/01/22/diskurse-sind-die-wahre-show/, abgerufen am 02. März 2020.

Der Autor

Wolfgang Karrlein von Canmas
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Wolfgang Karrlein von der Firma Canmas

Dr. Wolfgang Karrlein

studierte Chemie und Wirtschaftswissenschaften in München, Würzburg sowie Hagen und ist Gesellschafter und Geschäftsführer des Unternehmens Canmas in Grünwald (https://www.canmas.biz). Er greift bei seiner Beratungstätigkeit auf 20 Jahre Erfahrung in einem internationalen Konzern zurück. In dieser Zeit verantwortete er verschiedene Managementfunktionen in Strategie, Marketing, Business Audit sowie Qualitäts- und Prozessmanagement. Seine Branchenexpertise reicht von IT, Medizintechnik über Energie bis zu Automotive. Seine fachlichen Schwerpunkte sind Organisations-entwicklung (Metaplan Professional), Leadership Development und Change Management. Zudem ist Karrlein zertifizierter Business Coach (dvct) und unterstützt Klienten auf der oberen Managementebene. Nicht zuletzt ist er zertifizierter Aufsichts- und Beirat (Board Academy).

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