Abschied von Luc Van den hove
Vom Forscher zum CEO vom imec
Luc Van den hove prägte das imec über mehr als 40 Jahre, zuletzt als CEO und in Zukunft als Chairman. Im Gespräch mit Katrien Marent, CMO beim imec, blickt er auf technologische Wendepunkte zurück und spricht über die wachsende geopolitische Bedeutung der Halbleiterindustrie.
Katrien Marent: Luc, Sie waren seit der Gründung 1984 beim imec. Wie sind Sie damals zur Organisation gekommen.
Luc Van den hove: 1983 habe ich mein Studium der Elektrotechnik an der KU Leuven in Belgien abgeschlossen. Meine Masterarbeit wurde von Gilbert Declerck betreut, der später – von 1999 bis 2009 – CEO vom imec wurde. Dadurch hatte ich das Glück, schon sehr früh mit jener Gruppe von Pionieren in Kontakt zu kommen, die die Grundlagen für das imec gelegt haben. Als imec 1984 offiziell gegründet wurde, bin ich über ein Forschungsstipendium eingestiegen.
Als junger Ingenieur war ich auf der Suche nach einer Herausforderung. In diesem kleinen, aber sehr ambitionierten Umfeld habe ich mich sofort wohlgefühlt.
Apropos Ehrgeiz und Herausforderungen: Heute steht die Branche an der Schwelle zur 2-nm-Chiptechnologie. Wie sah die Halbleiterwelt Mitte der 1980er-Jahre aus, als Sie bei imec anfingen? Was waren damals die großen Ziele?
1984 hatten wir gerade die Entwicklung einer 3-µm-CMOS-Technologie abgeschlossen und uns – durchaus ehrgeizig – bereits das nächste Ziel gesetzt: die 1,25-µm-Marke.
Das klingt heute fast banal, aber damals war das Unterschreiten der 1-µm-Grenze ein gewaltiger Meilenstein. Seitdem haben wir die Strukturgrößen um den Faktor 1000 verkleinert. Selbst für jemanden wie mich, der diese Entwicklung aus nächster Nähe miterlebt hat, ist das immer noch beeindruckend.
Wichtig ist aber auch zu verstehen: imecs heutiger Ruf als weltweit führendes Forschungszentrum ist nicht über Nacht entstanden. Dafür mussten wir hart kämpfen. Ich erinnere mich noch sehr gut daran, wie stolz wir waren, wenn eines unserer Papers auf einer renommierten internationalen Konferenz angenommen wurde. Heute ist das fast selbstverständlich.
Dass das imec heute weltweit als führendes Forschungszentrum für Halbleiter gilt, ist das Ergebnis einer außergewöhnlichen Entwicklung – technologisch, aber auch in Bezug auf Glaubwürdigkeit, Reputation und internationale Anerkennung.
Woran haben Sie in diesen frühen Jahren konkret gearbeitet?
Mein Forschungsschwerpunkt lag damals auf Siliziden – also Verbindungen aus Silizium und Metall. Diese Materialien spielen in der Halbleiterindustrie eine wichtige Rolle, weil sie einen deutlich geringeren elektrischen Widerstand als reines Silizium haben und dadurch sehr effiziente Leiter sind. Diese Arbeit wurde später auch die Grundlage meiner Promotion.
Es war eine Zeit großer Neugier und intensiven Lernens. Gilbert verbrachte damals jeden Sommer eine Art Sabbatical bei Eastman Kodak in Rochester in den USA. Ich habe ihn mehrfach begleitet, oft zusammen mit unseren Familien.
Rückblickend würde ich jungen Forschern dringend empfehlen, solche Erfahrungen zu sammeln. Man bekommt dort einen realistischen Einblick in die Herausforderungen kommerzieller Unternehmen und lernt Kollegen in einem ganz anderen Umfeld kennen. Solche Erfahrungen schaffen Verbindungen, die ein Leben lang halten.
Unter Gilbert Declerck haben Sie früh auch ein kommerzielles Verständnis entwickelt. Wie kam es dazu?
Das begann eigentlich schon während meiner Promotion. Gilbert bat mich damals, mit großen internationalen Chipherstellern zu verhandeln und sie davon zu überzeugen, ihre Anlagen in imecs Reinraum zu installieren.
Wenn ich heute zurückblicke, hat diese Aufgabe meinen gesamten Karriereweg geprägt. Ich war nicht nur Forscher und Teamleiter, sondern entwickelte plötzlich auch Verhandlungs- und Geschäftskompetenzen. Damals hatte ich keine Ahnung, wie wertvoll diese Fähigkeiten später noch werden würden. Aber es war definitiv eine große Herausforderung.
Ein gutes Beispiel dafür waren die Verhandlungen mit Philips – gewissermaßen einem frühen Kernpartner vom imec, noch bevor es dieses Konzept offiziell gab. Als Gilberts rechte Hand habe ich ein Abkommen mitverhandelt, durch das Philips in verschiedene strategische Forschungsprogramme vom imec einstieg und rund 100 Mitarbeiter in unserem 200-mm-Reinraum einsetzte.
Dieses Kooperationsmodell wurde später zur Blaupause für unser Core-Partner-Programm, dem dann Unternehmen wie Intel, Samsung, TSMC und viele andere beitraten. Rückblickend war das ein echter Wendepunkt für das imec. Es legte den Grundstein für das Kollaborationsmodell, das imec bis heute auszeichnet.
War das bereits der Beginn Ihres Weges zum CEO?
Nein, überhaupt nicht. CEO zu werden, war damals nicht mein Ziel. Aber durch die enge Zusammenarbeit mit Menschen wie Gilbert habe ich unglaublich viel gelernt – über Verhandlungen, strategisches Denken und darüber, wie man eine Organisation langfristig weiterentwickelt.
Ein weiterer prägender Moment war 2004 die Entscheidung, von 200-mm- auf 300-mm-Wafer umzusteigen. Das war eine enorme und riskante Investition, die den Bau eines komplett neuen Reinraums erforderte.
Gilbert und ich waren starke Befürworter dieses Schritts, während viele Kollegen skeptisch waren. Aber es war notwendig, um mit unseren Industriepartnern Schritt zu halten, die denselben Übergang vollzogen.
Viele dieser Entscheidungen waren letztlich entscheidend für das Überleben und den späteren Erfolg vom imec. Das aus nächster Nähe mitzuerleben – und zu lernen, wie man Menschen bei solchen Entscheidungen mitnimmt – war unglaublich wertvoll.
Erinnern Sie sich noch an den Moment, als man Sie fragte, ob Sie CEO werden möchten?
Ja, sehr genau. Das war etwa 2007 nach einem langen Tag voller Meetings mit dem Forschungs- und Entwicklungsteam von Intel in Portland. Am Abend saßen Gilbert und ich beim Abendessen, und er fragte mich, ob ich mir vorstellen könnte, seine Nachfolge anzutreten.
Natürlich lag die endgültige Entscheidung beim Verwaltungsrat, und in den Monaten danach folgte ein umfassender Evaluierungs- und Coachingprozess.
Aber für mich fühlte sich die Idee sofort wie der natürliche nächste Schritt an.
Wie blicken Sie auf Ihre 17 Jahre als CEO zurück? Wie hat sich imec in dieser Zeit verändert?
Eine meiner wichtigsten Aufgaben war es, die Organisation weiter zu professionalisieren – aufbauend auf der Arbeit meiner Vorgänger – und gleichzeitig imecs internationale Bedeutung deutlich auszubauen.
Die Grundlagen dafür waren bereits rund um die Jahrtausendwende gelegt worden, aber in den vergangenen 17 Jahren haben wir diesen Prozess massiv beschleunigt. Das ist gelungen, indem wir unsere Forschung noch enger an den Bedürfnissen kommerzieller Partner ausgerichtet haben, die modernste Forschungsinfrastruktur für die Halbleiterentwicklung aufgebaut haben und eine Arbeitsweise etabliert haben, die in der Branche nahezu einzigartig ist.
Unsere Partner schätzen genau diese Kombination aus wissenschaftlicher Exzellenz, professioneller Umsetzungskompetenz und modernster Infrastruktur. Sie hat imec zu einem unverzichtbaren Baustein im globalen Halbleiterökosystem gemacht.
Gleichzeitig haben wir auch unsere regionale Wirkung deutlich verstärkt. Seit 2009 sind aus dem imec mehr als 100 Spin-offs entstanden, die Innovation und Beschäftigung fördern – in Flandern und weit darüber hinaus.
Mit unserem Accelerator-Programm »imec.istart« haben wir zudem mehr als 300 Technologie-Start-ups mit Beratung, praktischer Unterstützung und Finanzierung begleitet.
Damit tragen wir nicht nur zum wirtschaftlichen Wachstum bei, sondern helfen auch dabei, Talente und Know-how in der Region zu halten.
Welche drei Entscheidungen oder Momente stehen aus Ihrer Sicht exemplarisch für diesen Entwicklungssprung?
Da gibt es mehrere, aber wenn ich drei nennen müsste – ohne bestimmte Reihenfolge –, dann wären es diese:
Der erste war die Fusion mit iMinds - dadurch konnten wir zwei Welten zusammenbringen, die lange weitgehend getrennt voneinander entwickelt wurden: hochentwickelte Chiptechnologie auf der einen Seite und die digitalen Anwendungen, die darauf aufbauen, auf der anderen. Schon damals war uns klar, dass System-Technology Co-Optimization – kurz STCO – immer wichtiger werden würde. Dahinter steckt ein Designansatz, bei dem nicht das einzelne Bauteil im Mittelpunkt steht, sondern das Gesamtsystem – also inklusive Hardware und Software. Erst aus dieser Perspektive werden technologische Engpässe sichtbar, etwa bei Speicherarchitekturen, Interconnects oder der Kühlung. Heute zeigt sich, dass diese Einschätzung absolut richtig war. STCO ist inzwischen die Grundlage vieler wichtiger Chipinnovationen.
Der zweite Punkt war die vertiefte Zusammenarbeit mit ASML - direkt nach meiner Promotion – noch unter Gilberts Führung – habe ich auf Basis meiner Lithografie-Erfahrung mitgeholfen, die Zusammenarbeit mit ASML aufzubauen. Was als erste technische Kooperation begann, entwickelte sich zu einer strategischen Partnerschaft, die beide Unternehmen entscheidend geprägt hat. Diese Zusammenarbeit ist bis heute eine der wichtigsten Säulen unserer technologischen Führungsrolle.
Der dritte Punkt ist imecs Rolle im EU Chips Act - einem der größten öffentlich-privaten Technologieprogramme in der Geschichte Europas. Was wir dort als Team erreicht haben, war außergewöhnlich. Dieses Projekt hat unmissverständlich gezeigt, dass imec in Europa – und darüber hinaus – eine zentrale Rolle spielt.
Wie kam es zur internationalen Expansion von imec?
Auch diese Entwicklung hat sich in den vergangenen Jahren deutlich beschleunigt. Unser erstes internationales Büro haben wir vor rund 20 Jahren in Eindhoven eröffnet. Danach folgten weitere Standorte in Wageningen und Nijmegen in den Niederlanden. Heute sind wir außerdem in den USA, Großbritannien, Finnland, Italien und Deutschland vertreten – ebenso in Asien und im Nahen Osten. Immer dort, wo starke Ökosysteme und strategische Partner vorhanden sind.
In Spanien entsteht derzeit sogar ein neuer Reinraum.
Diese internationale Präsenz bringt uns näher an unsere Partner, hilft uns beim Zugang zu Talenten und Fördermitteln und ermöglicht es uns, schneller auf neue Chancen zu reagieren. Außerdem erlaubt sie uns, das Know-how anderer Forschungsinstitute und Universitäten direkt einzubinden. Kurz gesagt: Unsere Internationalisierung sorgt dafür, dass wir genau dort präsent sind, wo wir den größten Einfluss entfalten können.
Und natürlich gibt es auch die geopolitische Dimension. In einer Welt, die sich rasant verändert, ist internationale Präsenz kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit.
Gleichzeitig positioniert sich imec immer stärker als europäisches Forschungszentrum. Deshalb ist es wichtig, dass die Mitgliedstaaten der EU den konkreten Mehrwert von imec erkennen. Ein lokaler Standort, der – wie in Flandern – Arbeitsplätze schafft, Wissen aufbaut und wirtschaftliche Impulse setzt, macht diesen Nutzen unmittelbar sichtbar.
Sie mussten in Ihrer Amtszeit auch Krisen bewältigen. Wie sind Sie damit umgegangen?
Ich bin fest davon überzeugt, dass gutes Krisenmanagement auf Ehrlichkeit, Offenheit und Entschlossenheit basiert.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Corona-Pandemie. Gemeinsam mit dem Managementteam haben wir sehr schnell konsequente Maßnahmen eingeführt – nicht nur, um unsere Mitarbeiter zu schützen, sondern auch, um den Betrieb aufrechtzuerhalten.
Dabei ging es um weit mehr als Abstand, Homeoffice oder Maskenpflicht. Wir haben beispielsweise parallele Reinraum-Teams gebildet, die strikt voneinander getrennt arbeiteten. So konnte ein einzelner Infektionsfall niemals den gesamten Reinraumbetrieb lahmlegen.
Außerdem haben wir unsere Forschungsabstimmungen sehr schnell auf virtuelle Meetings umgestellt.
Am wichtigsten war aber wahrscheinlich die Kommunikation. Wir standen im ständigen Austausch mit Mitarbeitern und Partnern, um sie informiert, eingebunden und motiviert zu halten. Dafür haben wir enorm viel Zeit investiert – das war für mich eines der zentralen Themen.
Natürlich war das keine einfache Zeit. Es gab Nächte, in denen ich wach lag und mir Sorgen machte.
Aber rückblickend bin ich sehr stolz darauf, wie wir diese Phase gemeinsam gemeistert haben. Wir haben gezeigt, dass offene und transparente Kommunikation eine Organisation stärkt – gerade in schwierigen Zeiten. Und trotz des Drucks ist es gelungen, ein starkes Gemeinschaftsgefühl zu bewahren.
Gibt es ein Motto, das Sie in all den Jahren begleitet hat?
Eigentlich sogar mehrere.
»Sage niemals Nein zu einem Kunden«. Denn selbst aus einer kleinen Gelegenheit kann sich etwas Großes entwickeln.
»Gib niemals auf«. Wenn man etwas erreichen will, muss man dranbleiben. Auch wenn es nicht sofort klappt.
»Bleib positiv«. In jeder Herausforderung steckt auch eine neue Chance.
»Bleib bescheiden«. Man darf ehrgeizig sein, aber im Umgang mit Partnern und Kollegen sollte man immer bescheiden und respektvoll bleiben.
Nun übernimmt Ihr Nachfolger Patrick Vandenameele die Führung. Was wird aus Ihrer Sicht seine größte kurzfristige Herausforderung sein?
Aus technologischer Sicht sehe ich vor allem Chancen. An der Schnittstelle von Nano-, Bio- und KI-Technologien stehen uns in den kommenden Jahren enorme Fortschritte bevor. Und imec ist hervorragend positioniert, dabei eine führende Rolle zu spielen.
Die eigentliche Herausforderung liegt kurzfristig aber weniger in der Technologie als in der geopolitischen Lage. Damit umzugehen, wird Patricks größte Aufgabe sein. Natürlich muss er das nicht allein bewältigen. Er kann auf ein sehr starkes Managementteam zählen – und ich werde ihn als Chairman selbstverständlich auch unterstützen.
Welchen Rat würden Sie ihm konkret mitgeben?
Ich glaube, Patrick weiß sehr genau, was auf ihn zukommt. Aber wenn ich ihm einen Rat mitgeben sollte, dann denselben, den Gilbert mir vor 17 Jahren gegeben hat – und der sich als absolut richtig erwiesen hat: Versuche nicht, alles selbst zu kontrollieren.
imec ist dafür schlicht zu groß geworden. Das war auch für mich ein Lernprozess - eine ständige Gratwanderung: Man muss lernen loszulassen, ohne den Überblick über das große Ganze zu verlieren.