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Die Schwachstellen sind Kalkulation und Materialwirtschaft

EMS-Firmen vernachlässigen die kaufmännischen Aufgaben

11. Juli 2011, 15:18 Uhr | Karin Zühlke

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Fortsetzung des Artikels von Teil 2

Der kritische Pfad ist nur selten bekannt

»Wer zu einer optimalen Produktion kommen will, muss den kritischen Pfad kennen«, ergänzt Renner, »und zwar für jeden Auftrag, für den Material als eine Einheit zusammen in die Fertigung eingesteuert werden muss.« Nur wenn der Einkauf diesen kritischen Pfad kenne, und zum Beispiel die Bedeutung eines verschobenen Liefertermins in seinen Konsequenzen für die Produktion richtig einzuschätzen wisse, könne er auch seine eigenen Ressourcen richtig einsetzen und möglichen Gefährdungen rechtzeitig begegnen. »Die für solche Beurteilungen erforderliche Transparenz bieten Standard-ERP-Systeme allerdings nie«, weiß Renner. Zielführend seien hier stattdessen spezielle Werkzeuge – so genannte Engpassbetrachtungen -, mit denen es dem Einkauf möglich sei, sämtliche Bauteilengpässe für die Produktion frühzeitig und vor allem systematisch zu ermitteln.

Die Engpassbetrachtung entlastet den Einkauf

Der Aufbau einer solchen Engpassbetrachtung erleichtert dem Einkauf ein strukturiertes Vorgehen, weil die Engpässe nach Dringlichkeit sortiert sind. Aus der Betrachtung ergibt sich zum Beispiel:

wenn benötigte Bauteile für einen Produktionsauftrag noch gar nicht bestellt sind,
wenn die bestellte Menge nicht ausreicht, um den Bedarf in der Produktion zu decken,
wenn der Liefertermin für ein Bauteil überschritten ist,
wenn der Liefertermin für ein Bauteil zeitlich hinter dem geplanten Produktionstermin liegt, und
wenn die Bestellung vom Lieferanten noch nicht bestätigt wurde.

All diese Konstellationen werden als Engpässe aufgezeigt, sofern die vorhandene, frei verfügbare Lagermenge für den Bedarf des betreffenden Produktionsauftrages und aller damit konkurrierenden Aufträge nicht ausreicht. Sind die Engpässe hingegen nicht bekannt, rotiert der Einkauf ständig und reibt sich in operativen Aktionen auf, anstatt – wie es sinnvoll wäre – sich stärker den strategischen Aufgabenstellungen zu widmen. »Der Einkauf ist für ein Unternehmen dann am wertvollsten, wenn er die richtigen Entscheidungen trifft, und nicht, wenn er einen Großteil seiner Zeit damit verbringt, Informationen einzuholen.

Auch wenn die Defizite klar sind, die Herausforderung besteht letztlich darin, die unterschiedlichen Interessenvertreter überwiegend unvoreingenommen an einen Tisch zu bekommen und deren subjektive Problemwahrnehmungen zu relativieren. »Wir verstehen uns in der Umsetzungsphase vor allem als Treiber und Moderatoren, die für den erforderlichen Schwung im Projekt sorgen«, so Renner. »Gleichzeitig helfen wir dem Management auf Basis unserer Erfahrungen aus anderen Unternehmen, die identifizierten Verbesserungsmaßnahmen zu sortieren und zu priorisieren.« Wie wertvoll in solchen Beratungs-Situationen die Erfahrungen aus vergleichbaren Aufgabenstellungen in anderen Unternehmen der Branche sein können, zeigt sich immer wieder, wenn es darum geht, die so wichtigen »Quick Wins« zu erzielen. Die Perzeptron-Spezialisten handeln da konsequent nach der Devise, mit möglichst einfachen Mitteln schnelle Erfolge zu erzielen: Bei einem EMS-Kunden gelang es den Wiesbadener Beratern gemäß dieser Devise zum Beispiel, die Auftragsquote innerhalb von drei Monaten von drei auf 15 Prozent zu steigern – allein durch organisatorische Anpassungsmaßnahmen in der Zusammenarbeit und in den Prozessen. Doch so wichtig »Quick wins« und die richtige Priorisierung der Maßnahmen für die Dynamik im Projektfortschritt auch sind: »Unser Hauptaugenmerk«, so Renner, „muss darauf gerichtet sein, im Unternehmen die fundamentalen Schwachstellen in der Materialwirtschaft ausfindig zu machen. Und die liegen oft nicht im Einkauf, auch wenn sie dort offenkundig zu Tage treten.«