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»Übernahmen sind Teil unserer weltweiten Strategie«

Mehr Service, mehr lokale Präsenz: Durch Zukäufe will Arrow das Wachstum forcieren

26. Januar 2012, 10:28 Uhr | Karin Zühlke

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»Übernahmen sind Teil unserer weltweiten Strategie«

Besonders das Design-in-Geschäft wird in Europa für einen Distributor zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden. Wie hoch ist der Anteil des Design-in-Geschäftes in Europa für Arrow im Vergleich zum Fulfillment? Wie wollen Sie diesen Anteil mittelfristig noch steigern?

Unser Ansatz ist, möglichst früh im Entwicklungsprozess bei unseren Kunden einzusteigen, idealerweise bereits die Ideen für zukünftige Marktbereiche aktiv mitzugestalten. Der Schlüssel hierfür sind exzellent geschulte Mitarbeiter, die diese Aufgabe leisten können. Mit unserem FAE-Team, in Europa das größte unter den Distributoren, sind wir hierzu in der Lage. Wir haben gerade in den letzten Jahren stark in interne Trainings für unsere technischen Mitarbeiter investiert und neue Konzepte entwickelt, die unsere Hersteller noch stärker einbinden und einen Fokus auf Schlüsseltechnologien, Gesamtlösungen, neue Märkte und die Einführung der neuen Produkte unserer Hersteller setzen.

Wir haben den Schulungen unserer FAEs im Zuge der oben genannten europäischen Harmonisierung nicht nur einen europäischen Rahmen gegeben. Das Besondere bei Arrow ist, dass unsere FAEs weltweit vernetzt sind. Heute sind wir in der Lage, weltweite Trends in den Märkten von morgen lokal beim Kunden einzubringen. Übernahmen können eine Rolle spielen, dies zeigt etwa das Unternehmen Transim, das Online Engineering Services anbietet. Mit den Services von Transim können Entwickler in bestimmten Anwendungsbereichen, zum Beispiel mit dem Arrow Lighting Designer, Applikationen über das Internet erstellen und mit Kollegen weltweit effektiv an neuen Designs arbeiten. Aufgrund unserer globalen Konzernvorgaben kann ich jedoch keine prozentuale Angabe machen, wie hoch der Anteil des Design-in-Geschäfts ist.

Wie hoch ist der Anteil an FAEs und technisch beratendem Personal bei Arrow in Europa?

Der Anteil der FAEs liegt bei etwa 12 Prozent. Nehmen wir die technischen Spezialisten hinzu, die unsere Kunden telefonisch beraten, liegt der Anteil deutlich höher.

Nun hat Arrow bekanntlich während der Krise 2009 einiges an Personal abgebaut. Sicher gingen damit auch viele technische Ressourcen verloren. Wie haben Sie das in den »Hoch-Zeiten« 2010 und 2011 kompensiert?

Arrow hat in Europa 2009 nicht wegen der Krise, sondern wegen seiner strukturellen Veränderung Personal abgebaut, in Deutschland beispielswiese in bestimmten Bereichen bedingt durch die Zusammenführung von Spoerle und Sasco. Damit einhergehend sind auf breiter Basis keine technischen Ressourcen wie FAEs verloren gegangen. Ganz im Gegenteil haben wir in 2010 speziell in die Bereiche investiert, die wichtige Schnittstellen zum Kunden darstellen, hier vor allem technisches Personal und Vertrieb, weil der persönliche und lokale Kontakt zum Kunden eine wichtige Säule unseres Geschäftsmodells bildet.

Seit 2010 gehören Nu Horizons und Richardson RFPD zum Arrow-Konzern. Welche Strategie steckt hinter der Akquisition der beiden doch recht unterschiedlichen Unternehmen? Welche Bereiche wollte Arrow dadurch stärken?

Übernahmen sind Teil der weltweiten Strategie des Arrow-Konzerns, der seinen Blick auf alle Geschäftsbereiche des Unternehmens richtet und gezielt die Technologie- oder Service-Bereiche stärkt, in denen wir bisher unter Umständen nicht stark genug vertreten waren oder in denen sich neue Wachstumschancen auftun. Im Rahmen der zahlreichen Übernahmen vor allem in den letzten beiden Jahren waren Nu Horizons und Richardson RFPD Wettbewerber mit besonderen Stärken, die für Arrow interessant sind. Zwar bot Nu Horizons viele Technologien, die auch Arrow bereits im Programm hatte, war aber durch seine außerordentlich starke Bedeutung im asia-pazifischen Raum ein wichtiger Übernahmekandidat. Richardson RFPD hingegen hat seine Stärken technologisch bei RF- und Power-Lösungen, die im Technologiespektrum von Arrow ein wichtiger Bestandteil sind. Richardson RFPD punktet hierbei mit Gesamtsystemen in diesem Bereich.

Welche Bedeutung hatten und haben die beiden Übernahmen speziell für Arrow in Europa?

Speziell in Europa spielt Richardson RFPD sicherlich eine stärkere Rolle. Im Gegensatz zu den Regionen Americas und Asia-Pacific ist die Marke Nu Horizons in Europa in Arrow aufgegangen, wobei wir stark von der Expertise der personellen Ressourcen von Nu Horizons profitieren.

Sind 2012 weitere Übernahmen von direkten Wettbewerbern geplant, oder setzt Arrow nach seiner Einkaufstour jetzt erst mal auf organisches Wachstum?

Zu zukünftigen Übernahmen treffen wir generell keine Aussagen.

Hinzu kamen Übernahmen aus verschiedenen »Service-Bereichen«, beispielsweise dem Engineering. War das das Ende der Einkaufstour in diesem Bereich oder dürfen wir 2012 hier mit weiteren Zukäufen rechnen?

Arrow wird weiterhin in die Bereiche investieren, die strategisch von hoher Bedeutung sind. Engineering ist ein strategisch wichtiger Bereich, aber auch hier gilt, dass wir keine Aussagen zu zukünftigen Übernahmen machen.

Mit Verical haben Sie ja seit 2010 auch einen eCommerce-Marktplatz im Unternehmen. Wie wurde oder wird dieser in den Unternehmensverbund eingebunden? Welche Strategie steckt hinter dieser Übernahme?

Mit Verical hat Arrow ein weiteres Unternehmen übernommen, das sein Betätigungsfeld ausschließlich online hat. Das Unternehmen besteht derzeit als eigenständiger Bereich und der Marke Verical weiter. Ein wichtiger Hintergrund bei den Übernahmen im Service-Umfeld ist, alle zentralen Bereiche im gesamten Lebenszyklus der Kunden abzudecken. Speziell bei Verical sind das End-of-Life und Kunden mit zeitkritischem Bedarf schnell zu unterstützen. Ein besonderer Punkt ist hierbei, dass wir über Verical ausschließlich Produkte aus autorisierten und verifizierten Quellen beziehen und damit eine hohe Produktqualität auch über diesen Kanal sicherstellen können.