Zusammenschluss von Hanza und BMK
BMK: »Wir werden künftig unter der Hanza-Flagge auftreten«
Die einst inhabergeführte EMS-Firma BMK ist seit Januar 2026 Teil des internationalen Hanza-Konzerns.
Florian Weiß, Head of Business Development Region Central Europe von Hanza und Mitglied der Geschäftsleitung der ehemaligen BMK, ordnet diesen Schritt nicht als Zusammenschluss zweier Wettbewerber ein, sondern als Ergänzung zweier passender Bausteine. Neue gemeinsame Chancen sieht er u. a. durch Outsourcing-Trend und Defense-Geschäft.
Markt&Technik: Hanza zählte bislang nicht zu den bekanntesten Fertigungsdienstleistern in Deutschland, obwohl das Unternehmen eine veritable Größe hat. Wer genau ist Hanza?
Florian Weiß: Hanza ist im Kern ein skandinavisch geprägtes Industrieunternehmen, das im Bereich Contract Manufacturing unterwegs ist – also in einer Welt, in der es viele sehr spezialisierte, oft mittelständische und eher wenig sichtbare Player gibt. Das sind häufig Hidden Champions, weil sie keine eigenen Produkte haben, sondern als Dienstleister in der Wertschöpfungskette der Kunden arbeiten.
Hanza hat einen deutlich stärkeren Schwerpunkt auf Mechanik und ein Produktionsnetzwerk über ganz Europa. Dazu zählen die klassische Metallbearbeitung, mechanische Komponenten, Kabelkonfektion, Endmontage – solche Themen. Sie haben auch Produktionsstätten, die im EMS-Bereich arbeiten. Die Kapazitäten für große Elektronikprojekte waren bisher sehr begrenzt.
Und daraus ergibt sich die Logik des Zusammenschlusses?
Richtig. Beide Unternehmen sind Auftragsdienstleister im industriellen Umfeld, beide ohne eigene Produkte – und genau das ist auch wichtig für unsere Kunden, weil es Neutralität bedeutet.
Der Fokus von Hanza liegt historisch auf der Metallverarbeitung, bei BMK auf der Elektronik. Und genau diese beiden Welten passen perfekt zusammen. Wir bringen die Elektronikkompetenz ein, also alles, was mit Technologie, Elektronikfertigung, Systemintegration zu tun hat. Und Hanza bringt die mechanische Welt mit. Das Ziel ist die Ergänzung zweier sehr gut passender Bausteine.
Und ganz wichtig: Es geht dabei nicht um Private Equity, nicht um einen klassischen Exit und auch nicht um einen Identitätsverlust. Sondern um den Zusammenschluss zweier Unternehmen, die inhaltlich extrem gut zueinander passen.
Interessant ist auch, dass dieser Kontakt nicht neu war. Es wurden tatsächlich schon vor einigen Jahren erste Kontakte geknüpft und überlegt, ob das irgendwann zusammenpassen könnte. Damals hat es noch nicht direkt geklappt, aber man ist über die Jahre in Kontakt geblieben. Jetzt hat es einfach von Größe, Struktur und Marktumfeld perfekt gepasst.
In ersten Reaktionen wurde betont, dass BMK mit Hanza den richtigen langfristigen Partner gefunden habe. Was macht Hanza aus Ihrer Sicht zu diesem Partner?
Hanza ist ein Unternehmen, das BMK in vielerlei Hinsicht ähnelt. Beide Unternehmen sind Fertigungsdienstleister ohne eigene Produkte. Das ist für viele Kunden ein wichtiger Punkt, weil sie sicher sein wollen, dass kein Interessenkonflikt entsteht. Gleichzeitig bringt Hanza eine sehr starke Kompetenz im Bereich Mechanik mit – also Metallbearbeitung, mechanische Fertigung, Kabelkonfektion und Endmontage.
BMK wiederum bringt genau den Teil ein, der Hanza bislang gefehlt hat: die ausgeprägte Elektronikkompetenz. Wir ergänzen uns also sehr gut. Hanza kannte das Contract-Manufacturing-Modell bereits sehr gut, war aber stark mechaniklastig. Mit BMK kommt nun die Elektronik hinzu – technologisch wie kapazitativ auf hohem Niveau.
Entscheidend war zudem, dass es sich nicht um einen Finanzinvestor handelt, sondern um ein Unternehmen mit industrieller Strategie. Der Zusammenschluss zweier inhaltlich passender Unternehmen war deshalb aus unserer Sicht die richtige Lösung. Dazu kommt, dass es bereits seit Jahren Kontakte gab. Man kannte sich schon lange und hatte immer wieder geprüft, ob eine Zusammenarbeit sinnvoll wäre. Jetzt hat der Zeitpunkt einfach gepasst.
Welche Veränderungen gibt es bei den Standorten bzw. der Struktur von BMK?
Es wäre nicht ehrlich zu sagen, dass sich nichts verändert. Natürlich verändert sich etwas – sowohl strategisch als auch operativ. Ein Teil dieser Veränderungen kommt aus der Zusammenarbeit mit Hanza, ein anderer Teil schlicht aus der Marktentwicklung, also der konjunkturellen Situation in Deutschland.
Ein konkretes Beispiel: Wir haben entschieden, unsere drei Einheiten – Hanza BMK electronic services, Hanza BMK professional electronics und die BMK electronic solutions – stärker zu bündeln. Die BMK electronic solutions geht in die Struktur der Hanza BMK professional electronics über. Der Hintergrund ist relativ einfach: Das Automotive-Geschäft hat sich abgeschwächt, viele Kunden orientieren sich neu, teilweise auch geografisch.
Gleichzeitig entsteht im Bereich Defence neues Potenzial, und darauf wollen wir reagieren. Wichtig ist aber: Wir lösen keine Standorte auf. Wir konsolidieren nicht im Sinne von Abbau, sondern wir integrieren und schaffen Synergien.
Die Standorte in Deutschland, Tschechien, Israel sowie unser Einkaufsbüro in China bleiben zentrale Bestandteile der Struktur.
Welche Rolle spielt der deutsche Markt künftig?
Deutschland bleibt ein extrem wichtiger Markt – trotz aller konjunkturellen Herausforderungen. Für Hanza war Deutschland strategisch sogar einer der Hauptgründe für diesen Schritt. Zum einen wegen des Marktzugangs, zum anderen wegen des enormen industriellen Potenzials. Deutschland ist nach wie vor einer der bedeutendsten Industriemärkte in Europa.
Und wir sehen hier zwei Entwicklungen: Unternehmen, die unter Druck stehen und ihre Kostenstruktur anpassen müssen – und Unternehmen, die wachsen wollen, aber ihre Produktion nicht mehr allein skalieren können. Für beide Gruppen bietet unser Modell eine Lösung.
Ein zentraler Punkt ist die Transformation von Fixkosten in variable Kosten. Ich sehe im Outsourcing sehr viel Potenzial, gerade im deutschen Mittelstand, auch wenn das Thema hier teilweise noch sensibel betrachtet wird.
Und welche Botschaft möchten Sie der Belegschaft nach dem Eigentümerwechsel mitgeben?
Wir haben von Anfang an sehr offen kommuniziert. Das war uns besonders wichtig. Natürlich mussten wir im Vorfeld aufgrund kapitalmarktrechtlicher Vorgaben vorsichtig sein, weil Hanza eine Aktiengesellschaft ist. Sobald es offiziell war, haben wir aber sehr schnell und transparent informiert.
Wir haben in den ersten Wochen zahlreiche Mitarbeiterinformationen durchgeführt – persönlich, per Video, per Newsletter und per E-Mail. Es ging darum, Fragen zu beantworten, Unsicherheiten abzubauen und offen zu erklären, warum dieser Schritt gegangen wurde.
Die zentrale Botschaft lautet: Der Zusammenschluss sichert den Fortbestand von BMK über die altersbedingte Nachfolge der Gesellschafter hinaus. Gleichzeitig eröffnet er neue Perspektiven. Hanza ist international aufgestellt, mit vielen Standorten und Entwicklungsmöglichkeiten. Gerade für jüngere Mitarbeitende ist das attraktiv. Es entstehen Chancen für fachliche Entwicklung, internationale Aufgaben oder neue Karrierewege.
Wichtig ist aber auch: Entscheidungen, die wir treffen müssen, etwa organisatorische Anpassungen, treffen wir weiterhin aus unternehmerischer Verantwortung heraus. Der Zusammenschluss schafft Chancen – nutzen müssen wir sie selbst.
Konkret gefragt: Wird es Stellenabbau geben?
Veränderungen ergeben sich eher aus Marktbedingungen und organisatorischen Anpassungen – nicht aus der Integration selbst.
Wo sehen Sie für BMK konkret das größte Wachstumspotenzial innerhalb der Hanza-Gruppe?
Die wirtschaftliche Schwäche sorgt derzeit dafür, dass kleinere Unternehmen unter Druck geraten. Daraus ergeben sich wiederum Möglichkeiten für gut aufgestellte und finanzstarke Anbieter wie uns.
Ein großes Potenzial liegt bei bestehenden Kunden. Hanza spricht bewusst nicht nur von Vertrieb, sondern von Business Development. Es geht darum, bestehende Kundenbeziehungen auszubauen und ihnen zusätzliche Leistungen anzubieten. Durch den Zusammenschluss können wir Cross-Selling betreiben und deutlich mehr anbieten als früher.
Ein weiteres Feld ist das Thema Outsourcing. Viele Unternehmen fragen sich, ob sie komplette Produktionsbereiche selbst weiterführen wollen. Dort sehen wir konkrete Chancen. Erste Aufträge in diese Richtung haben wir bereits gewonnen.
Darüber hinaus sehen wir Potenzial in neuen Branchen. Besonders das Thema Defense ist für uns interessant. Auch dort bauen wir Kompetenzen auf. Insgesamt spüren wir bereits einen leichten Aufwind, auch wenn Prognosen derzeit naturgemäß schwierig sind.
Kunden reagieren bei Eigentümerwechseln oft sensibel. Welche Rückmeldungen haben Sie bislang aus dem Kundenkreis erhalten, und wie begegnen Sie möglichen Unsicherheiten?
Das Feedback war insgesamt sehr positiv. Wir haben unmittelbar nach Bekanntgabe alle Kunden informiert – sowohl schriftlich als auch persönlich über ihre Ansprechpartner. Uns war wichtig, dass niemand Informationen aus zweiter Hand bekommt. Kunden, die weitergehende Fragen hatten, haben wir innerhalb kurzer Zeit persönlich besucht. Ich selbst war bei etwa 25 Kunden vor Ort. Bei einigen Kunden war ich gemeinsam mit dem CEO von Hanza, Erik Stenfors, unterwegs. Dort ging es um ganz konkrete Fragen: Verändert sich etwas? Wird mein Unternehmen künftig weniger wichtig? Werden Standorte verlagert?
Diese Gespräche waren sehr konstruktiv. Wir konnten klar vermitteln, dass alle Kunden wichtig sind und dass Verlässlichkeit sowie Kundennähe bleiben. Wir haben keinen Kunden aufgrund der Transaktion verloren. Im Gegenteil: Einige Kunden haben gesagt, dass ihnen das neue Konzept gefällt und sie sich weitere Gespräche vorstellen können.
BMK war bislang stark mittelständisch und inhabergeprägt. Wie lässt sich diese Kultur in einem börsennotierten internationalen Konzernumfeld bewahren?
Hanza ist börsennotiert, arbeitet aber sehr dezentral und lokal orientiert. Entscheidungen werden schnell getroffen, Verantwortlichkeiten klar verteilt und eine zügige Umsetzung erwartet. Insofern ähneln sich die Kulturen stark und wir werden diese gemeinsam weiterentwickeln.
Besonders wichtig ist: Die gesamte Geschäftsleitung steht hinter dem Schritt und begleitet ihn aktiv. Für die Mitarbeitenden ist das ein wichtiges Signal. Deshalb würde ich sagen: Es ist ein kultureller Wandel, aber ein guter und bislang breit akzeptierter.
In welchen Bereichen ergänzen sich BMK und Hanza am sichtbarsten?
Die sichtbarste Ergänzung liegt ganz klar im Zusammenspiel von Elektronik und Mechanik. BMK bringt die starke Elektronikfertigung mit, Hanza die mechanischen Fertigungskompetenzen. Zusammen ergibt sich daraus ein vollständigeres Contract-Manufacturing-Angebot. Hinzu kommt die regionale Ergänzung. Beide Unternehmen sind stark europäisch ausgerichtet, Hanza noch stärker als wir. Der Ansatz, Kunden lokal in Europa zu bedienen und gleichzeitig international aufgestellt zu sein, passt sehr gut zusammen.
Auch strategisch ergänzen wir uns: Beide Unternehmen arbeiten kundenorientiert und entwickeln Leistungen entlang konkreter Kundenbedarfe – vollständiger Fokus auf die Kundenbedürfnisse.
Welche Themen stehen in den ersten 100 Tagen nach Closing ganz oben auf der Agenda?
Direkt nach dem Closing hatte die Kommunikation oberste Priorität. Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten – alle mussten informiert werden. Dazu kamen Gespräche, Veranstaltungen und persönliche Termine.
Danach begann die eigentliche Integration. Eine mittelständische GmbH wird Teil einer börsennotierten Gruppe. Das betrifft Reporting, Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten. Man muss neu ordnen, wer welche Rolle übernimmt, insbesondere nachdem Gesellschafter ausgeschieden sind.
Parallel dazu läuft natürlich das operative Geschäft weiter. Vertrieb, Kundennähe und Marktarbeit bleiben zentrale Themen. Die Kundenbedürfnisse stehen bei einer gut gemachten Integration im Fokus.
Bleibt BMK als Marke eigenständig am Markt sichtbar oder gibt es eine Einbindung in Hanza?
Die Richtung ist klar: BMK wird zu Hanza werden. Wir werden noch in diesem Jahr ausschließlich unter der Hanza-Flagge auftreten.
Der Prozess läuft bereits. Bei uns hängen schon die ersten Hanza-Fahnen anstelle der BMK-Logos. Außerdem fahren wir aktuell eine Kampagne, die „BMK becoming Hanza“ heißt. Die läuft seit Februar und begleitet den Übergang bis zur electronica 2026. Ziel ist es, unsere Kunden Schritt für Schritt mitzunehmen, sodass Ende des Jahres die Verbindung ganz selbstverständlich ist und man uns direkt mit Hanza verbindet.
Auch organisatorisch ist der Übergang bereits sichtbar. Die Firmenadressen wurden geändert, offiziell heißen wir bereits Hanza BMK professional electronics beziehungsweise Hanza BMK Group. In der Außendarstellung werden wir aber künftig nur noch als Hanza auftreten.
Wird BMK innerhalb der Gruppe künftig eher Kompetenzzentrum für bestimmte Technologien oder Branchen sein?
Die frühere BMK ist innerhalb der Hanza-Gruppe heute die größte Elektronikeinheit im Produktionsbereich. Das ist eine starke Position. Hanza musste in der Vergangenheit Elektronikprojekte teilweise ablehnen, weil entsprechende Kapazitäten oder Kompetenzen nicht in dieser Form vorhanden waren. Das wird sich nun ändern.
Wir werden gemeinsam prüfen, welche Technologien wir in Deutschland weiter ausbauen, und welche Kundenbedarfe entstehen. Unser Ansatz bleibt derselbe wie früher: Wir investieren in Technologien und orientieren uns dabei an konkreten Kundenanforderungen. Wenn Kunden mit einem Bedarf kommen und wir dafür eine wirtschaftlich sinnvolle Lösung schaffen können, dann bauen wir diese Kompetenz auf.
Übernahmen scheitern letztlich im Nachhinein oft an kulturellen Unterschieden. Wie wollen Sie die Zusammenarbeit zwischen deutschen und schwedischen Strukturen gestalten?
Ein Vorteil war, dass dieses Thema sehr früh intensiv geprüft wurde. Im Rahmen der Due Diligence gab es auch einen ausführlichen Austausch im HR- und Kulturumfeld. Dabei wurde geprüft, ob die Denkweisen zusammenpassen.
Hanza hat sogar schon Prozesse abgebrochen, wenn kulturell kein Fit vorhanden war. Bei uns war das anders – beide Seiten hatten sehr schnell das Gefühl, dass es gut passt.
Zudem bringt Hanza viel Erfahrung mit, weil das Unternehmen in mehreren Ländern aktiv ist. Gleichzeitig bleibt jeder Standort lokal geführt und arbeitet weitgehend eigenständig. Dadurch bleibt die lokale Kultur erhalten.
Die Arbeitsweise eines international agierenden Konzerns wird sich mit Sicherheit in den nächsten Jahren auch innerhalb der BMK durchsetzen. Das ist ein kontinuierlicher Prozess, in dem die Mitarbeiter mitgenommen werden. Gleichzeitig ist das unser gemeinsamer Weg in eine gestärkte Zukunft im Wettbewerb. Der Großteil der Mitarbeitenden wird aber weiterhin im vertrauten kulturellen Umfeld arbeiten. Deshalb sehe ich hier gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Was steht derzeit operativ im Fokus?
Weiterhin die Kunden und deren Bedürfnisse. Wie erwähnt haben wir bereits viele Kunden besucht, um deren Erwartungen zu erkennen und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen für ein noch besseres gemeinsames Angebot als Teil von Hanza. Als Auftragsfertiger haben Kunden und deren Anforderungen höchste Priorität.