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In 6 Schritten aus der Krise

17. November 2020, 09:11 Uhr   |  Autor: Dr. Georg Kraus

In 6 Schritten aus der Krise
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Beim Entwickeln von Strategien für die Zeit nach der Corona-Krise können Unternehmen eigentlich nur auf Szenarien bauen. Dabei kommen sogar erfahrene trategieentwickler:innen ins Straucheln, denn: Über die Rahmenbedingungen nach der Krise können alle zurzeit nur spekulieren.

Wenn Unternehmen Strategien entwickeln, fließen in diese vor allem Annahmen ein – zum Beispiel darüber, wie sich der Markt oder die Technik entwickelt, denn: Strategien wagen einen Blick in die Zukunft. Eine gängige Methode zum Entwickeln von Prognosen, auf die sich Strategien stützen, und zur strategischen Planung ist die sogenannte Szenariotechnik. Ihr Ziel ist es, mögliche künftige Entwicklungen
vorauszusehen, zu analysieren und möglichst zusammenhängend so zu beschreiben, dass hieraus zunächst Ziele, Handlungsstrategien und Maßnahmen abgeleitet werden können.

Entscheider:innen haben nur wenige Fakten beim Entscheiden

Am Anfang der Corona-Krise hatte die Szenariotechnik zur Entscheidungsfindung noch keine große Bedeutung. Weil nach dem Ausbruch der Pandemie in Europa und dem Lockdown das Virus für viele Betriebe existenzgefährdend wurde, mussten die Top-Entscheider:innen jedoch von jetzt auf gleich die erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um zum Beispiel die Liquidität ihrer Unternehmen zu sichern – vorerst für die akute kurzfristige Situation. Erst danach konnten sie sich fragen: »Was können wir tun, um die Existenz unseres Unternehmens auch mittel und langfristig zu sichern und aus der Krise eventuell sogar gestärkt hervor zugehen?«

Strategieentwicklung in 6 Schritten

Schritt 1: Aufgaben-/Problemanalyse und Zieldefinition
Als Erstes wird beschrieben, was genau untersucht wird, und ein vorläufiges Ziel der Strategiearbeit definiert. Beispiel: »Wir wollen eine Strategie formulieren, wie unser Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgeht und langfristig erfolgreich in seinem Markt agiert.« Danach wird konkretisiert, was die Vokabeln »gestärkt«, »langfristig« und »erfolgreich« heißen. Anschließend werden die Faktoren gesucht, die zum Beispiel den Markt des Unternehmens und dessen Erfolg beeinflussen.

Die Ergebnisse dieser Phase sind eine konkrete Aufgaben- und Zielbeschreibung sowie eine Auflistung der Einflussfaktoren.

Schritt 2: Analyse der Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen
Nun wird untersucht, wie diese Faktoren sich gegenseitig beeinflussen. Hierfür kann eine sogenannte Vernetzungstabelle benutzt werden. In ihr werden die Einflussfaktoren gegenübergestellt und analysiert, welchen Einfluss die einzelnen Faktoren aufeinander haben – zum Beispiel: Wie wirkt sich die nun schwierigere Beschaffung aufgrund höherer Handelsbarrieren auf unsere Produktivität sowie Preise und diese wiederum auf unseren Umsatz bzw. Gewinn aus? Danach werden die Einflussfaktoren anhand ihrer Relevanz für das Erreichen des übergeordneten Ziels gerankt.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Übersicht über die Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen und ihre Relevanz für das Erreichen der Unternehmensziele.

Schritt 3: Ermittlung der »Worst-Case-« und »Best-Case-«Szenarien
Diese Aufgabe wird dadurch kompliziert, dass aktuell vieles im Bereich des Möglichen liegt, was vor der Krise unmöglich schien. Staaten beschließen etwa einen Importstopp für einige Güter wegen der Systemrelevanz und produzieren sie künftig selbst. Oder ganze Märkte, wie die Touristikbranche, bricht über Jahre zusammen. Oder der Nachschub von Rohstoffen wie den »seltenen Erden« kollabiert. Deshalb können viele Trends aus der Vor-Krisen-Zeit so nicht weitergehen. Außerdem sind Daten über Nacht veraltet. Trotzdem bleibt es entscheidend, die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten der wichtigen Einflussfaktoren ein und abzuschätzen. Solche Einflussfaktoren mit ihren möglichen Ausprägungen und Wechselwirkungen müssen bei der Szenarioentwicklung beachtet werden. Theoretisch sind aktuell viele Szenarien möglich. Beim Ausarbeiten der Strategie empfiehlt es sich jedoch, die Zahl der Szenarien auf maximal ein halbes Dutzend zu begrenzen:

  • die beiden Extremszenarien (Best und Worst Case)
  • das Trendszenario
  • ein, zwei ausgewählte alternative Szenarien

Mithilfe einer Wechselwirkungsanalyse kann deren Plausibilität geprüft werden.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Übersicht über die mögliche Ausprägung der verschiedenen Einflussfaktoren und eine handhabbare Zahl von Szenarien, mit denen weitergearbeitet wird.

Schritt 4: Bewerten und Interpretieren der Szenarien
Welches Szenario wie eintreten könnte und welche Chancen oder Risiken damit verbunden sind, werden gegenübergestellt. Hierauf aufbauend können die Unternehmen ermitteln,

  • welche strategischen Optionen und Handlungsoptionen sie haben
  • an welchen Punkten ihre aktuelle Strategie geändert werden muss

Danach sollte ein Gegencheck erfolgen, welche strategischen Optionen und Handlungsoptionen für das Unternehmen überhaupt realisierbar sind – zum Beispiel aufgrund seiner Marktposition, seiner (finanziellen) Ressourcen, seiner Kompetenz. Damit können dann Maßnahmen definiert werden, um sich für die realistischen  Szenarien zu wappnen.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Gegenüberstellung der Szenarien und den daraus abgeleiteten (Handlungs-) Optionen.

Schritt 5: Sich auf eine Strategie festlegen
In diesem Schritt folgt nochmal ein Check: Sind die in Schritt 1 definierten Ziele überhaupt realistisch? Wenn nein, müssen sie angepasst werden. Danach einigen sich die Entscheider:innen auf eine (vorläufige) Strategie. Der damit verbundene Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess verläuft aber oft nicht ganz konfliktfrei: Wegen ihrer beruflichen Biografie und Funktion in der Organisation schätzen die Teilnehmenden die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsmöglichkeiten unterschiedlich ein. Zudem sind mit der strategischen Neuorientierung oft harte Entscheidungen verknüpft, etwa bestimmte Geschäftsfelder oder Projekte einzustellen oder sogar Entlassungen auszusprechen. So gibt es in diesem Prozess nicht selten Top-Entscheider:innen, die sich als Verlierer:innen empfinden, weshalb die Unternehmen anschließend verkünden: »Vorstandsmitglied x hat wegen strategischer Differenzen das Unternehmen verlassen.« Eine Empfehlung ist, den Prozess der Strategieentwicklung durch eine neutrale, externe Instanz moderieren zu lassen.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Verständigung auf eine (vorläufige) Strategie in dem Wissen, auf welchen Annahmen sie basiert.

Schritt 6: Sich auf einen Plan B und Controlling-Maßnahmen verständigen
Erleichtert wird das strategische Neustellen der Weichen dadurch, dass die momentane Schieflage vieler Unternehmen nicht auf Managementfehler zurückzuführen ist. Das mildert immerhin die Gefahr, dass die Entscheider:innen sich in Schuldzuweisungen verstricken. Hinzu kommt: Die beschlossene Strategie ist nur vorläufig, eben aufgrund des aktuellen Wissensstands. Dieses Bewusstsein sollte den Beteiligten klar gemacht werden. Hieraus ergibt sich jedoch auch die Aufgabe,
sich zumindest grob auf einen Plan B zu verständigen für den Fall, dass vieles anders als gedacht kommt. Zudem ist mit dem »sich committen« auf eine neue Strategie die Aufgabe verknüpft, sich auf Monitoring- und Controllingmaßnahmen zu verständigen, inwieweit sich die ihr zugrunde liegenden Annahmen im Zeitverlauf als zutreffend erweisen. Zudem gilt es zu definieren, wann und wie die Entscheider:innen überprüfen, ob das Unternehmen mit der vereinbarten Strategie seine Ziele erreicht, oder ob eine Anpassung der Strategie und des Maßnahmenplans nötig sind.

Dr. Georg Kraus | Dr. Kraus & Partner
© Bild: Dr. Kraus & Partner

Dr. Georg Kraus | Dr. Kraus & Partner

Dr. Georg Kraus
ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.

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