Nicht mehr nur Low-Cost-Alternative
Warum Online-Distributoren ihre Eigenmarken ausbauen
Eigenmarken sind im Online-Distributionsgeschäft längst aus der zweiten Reihe nach vorne gerückt. Was früher als günstige Alternative galt, entwickelt sich heute zum strategischen Werkzeug: zur Differenzierung, zur Kundenbindung – und zur eigenständigen Marke. Wir haben nachgefragt.
Einige Online-Distributoren bauen ihre Portfolios systematisch aus und verschieben damit auch die Kräfteverhältnisse im Markt:
„Eigenmarken haben sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt und sind heute ein etablierter und vertrauenswürdiger Bestandteil der Elektronikdistribution“, sagt Dirk Lammers, Regional Sales Manager bei Farnell. „Sie werden nicht mehr als reine Low-Cost-Alternative wahrgenommen, sondern als hochwertige und zuverlässige Option, die führende Herstellermarken sinnvoll ergänzt.“
Diese Entwicklung spiegelt sich in den Strategien aller befragten Anbieter wider. Während Eigenmarken früher vor allem als Margentreiber galten, rücken heute Differenzierung, Kundenbindung und Portfolioabrundung in den Vordergrund.
Differenzierung über eigene Markenwelten
Besonders deutlich wird das bei Conrad Electronic. „In erster Linie fungieren unsere eigenen Produktmarken als Differenzierungsinstrument“, erklärt Lee Turnier, Vice President of Product Management & Supply. Marken wie Voltcraft, Toolcraft oder TRU Components stünden für „definierte Qualität in klar abgegrenzten Produktkategorien und sind Ausdruck von Sortimentskompetenz“.
Dabei geht es nicht nur um Produkte, sondern um Markenführung im klassischen Sinne. „Unser Ziel sind also eigene Qualitätsversprechen, eigene Produktentwicklungen und eine eigene Positionierung je Marke“, so Turnier weiter. Dass diese Strategie aufgeht, zeigen die Zahlen: „Wir messen Umsatzanteil und Marge und erreichen in einzelnen Warengruppen einen Umsatzanteil von über 50 Prozent.“
Auch Bürklin verfolgt mit seiner Eigenmarke by.B einen klar differenzierenden Ansatz. „Im Kern geht es darum, unseren Kunden eine geprüfte, sofort verfügbare Alternative zu bieten“, sagt CEO Holger Ruban. Gerade bei Standardanwendungen treffe man damit einen Nerv: „Viele Kunden suchen genau das: ein zuverlässiges Produkt bei Prototypen, Wartung oder Kleinserien, ohne lange Lieferzeiten oder unnötige Komplexität.“
Zwischen Alternative und Ergänzung
Trotz wachsender Bedeutung sehen sich Eigenmarken nicht als Ersatz für etablierte Herstellermarken. Vielmehr entsteht ein bewusst austariertes Nebeneinander.
„Eigenmarken übernehmen eine komplementäre Rolle im Gesamtportfolio und stehen neben führenden Marken, um ein ausgewogenes ‚Good, Better, Best‘-Angebot zu ermöglichen“, erläutert Lammers. Besonders bei kostenoptimierten Anwendungen spielten sie ihre Stärke aus.
Auch bei Bürklin ist diese Balance zentral. „Grenzen setzen wir uns dort bewusst selbst, wo hoch spezialisierte Technologien gefragt sind oder Kunden auf etablierte Herstellermarken mit spezifischem Know-how angewiesen sind“, so Ruban. „Hier ergänzen sich Eigenmarke und Herstellermarke – beides hat seinen Platz.“
Conrad sieht das ähnlich pragmatisch: „Es gibt Gruppen, in denen sich der Einsatz nicht lohnt, da sie von bekannten Marken bereits sehr stark umkämpft werden, beispielsweise Akku-Werkzeug-Systeme“, sagt Turnier.
Wachstum durch Kundennähe und Verfügbarkeit
Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Eigenmarken ist ihre Nähe zum Kunden – und zur konkreten Anwendung. Das zeigt sich nicht nur in der Sortimentsgestaltung, sondern auch in der Erfolgsmessung.
„Der Erfolg wird anhand einer Kombination aus Umsatz- und Margenentwicklung sowie Kundengewinnung und -bindung gemessen“, erklärt Lammers. Eigenmarken könnten langfristige Kundenbeziehungen stärken, weil sie „konstante Qualität und Verfügbarkeit bieten“.
Bei Bürklin sind die Indikatoren ähnlich praxisnah: „Wir schauen uns an, wie sich Nachfrage und Absatz entwickeln, wie gut wir lieferfähig sind und ob Kunden wiederkommen“, sagt Ruban. Der Erfolg gibt dem Konzept recht: „Zum Launch hatten wir rund 4.000 Artikel, heute sind es über 7.100.“
RS Group geht noch einen Schritt weiter und entwickelt seine Eigenmarke RS Pro konsequent zur eigenständigen Marke. „Wir treiben die Weiterentwicklung unserer Marke kontinuierlich voran – von einer klassischen Eigenmarke hin zu einer klar positionierten, eigenständigen Marke“, sagt Heiko Luckhaupt, Brand Manager RS Pro. Der Zuwachs sei entsprechend dynamisch: „Wir verzeichnen weiterhin ein kontinuierliches Wachstum von Jahr zu Jahr.“
Plattformökonomie verändert das Rollenverständnis
Mit der wachsenden Bedeutung von Eigenmarken verändert sich auch das Verhältnis zu Lieferanten. Der klassische Gegensatz zwischen Partnerschaft und Wettbewerb wird zunehmend durch kooperative Modelle ersetzt.
„Koopkurrenz ist der Normalzustand unserer Plattformökonomie“, bringt es Conrad-Manager Turnier auf den Punkt. Entscheidend sei nicht das Wettbewerbsdenken, sondern der Kundennutzen.
Auch bei Farnell steht die Balance im Fokus. „Wir arbeiten eng mit Fertigungspartnern zusammen, um sicherzustellen, dass Eigenmarkenprodukte die erforderlichen Standards erfüllen“, so Lammers. Gleichzeitig bleibe die Pflege starker Lieferantenbeziehungen „hohe Priorität“.
Bürklin setzt auf maximale Transparenz: „Die Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten ist ein zentraler Bestandteil von by.B“, betont Ruban. „Transparenz und Verlässlichkeit in der Supply Chain sind für uns keine Selbstverständlichkeit, sondern etwas, das wir aktiv sicherstellen.“
Vom Produkt zur Plattform – und darüber hinaus
Ein weiterer Trend: Eigenmarken werden zunehmend in digitale Ökosysteme eingebettet. Besonders deutlich wird das bei RS Pro.
„Unser Ziel ist es, durch die Kombination zuverlässiger Komponenten, digitaler Ressourcen und professioneller Werkzeuge umfassende ‚Design-to-Build‘-Lösungen anzubieten“, erklärt Luckhaupt. Die Integration in Engineering-Tools wie DesignSpark ermögliche es, „bereits zu Beginn von Projekten mit unseren Kunden in Kontakt zu treten“.
Damit verschiebt sich der Fokus von der reinen Produktverfügbarkeit hin zur Begleitung des gesamten Entwicklungsprozesses. „Indem wir intuitive CAD-Tools mit direktem Zugang zu hochwertigen Komponenten kombinieren, schaffen wir ein ganzes Ökosystem“, so Luckhaupt.
Vom ergänzenden Sortimentselement zur eigenständigen Marke
Die strategische Stoßrichtung ist klar: Eigenmarken entwickeln sich vom ergänzenden Sortimentselement zur eigenständigen Marke mit globalem Anspruch.
„RS Pro ist heute eine internationale Marke, die in über 36 Märkten verfügbar ist“, sagt Luckhaupt. Auch Farnell verfolgt einen globalen Ansatz: Erfolgreiche Produkte sollen zunehmend skaliert und international verfügbar gemacht werden.
Gleichzeitig bleibt die Kundenorientierung der zentrale Treiber. Oder, wie es Ruban formuliert: „Der Ausgangspunkt bleibt immer die Frage: Was braucht der Kunde, und können wir das verlässlich liefern?“
Die Antwort darauf dürfte entscheiden, wie weit die Erfolgsgeschichte der Eigenmarken in der Distribution noch geht.