Risikomanagement für alle

Die Besteigung eines unbekannten Berges und die Entwicklung eines neuen elektronischen Geräts haben zumindest eines gemeinsam: Die Unternehmung kann scheitern. So haben auch der Bergführer und der Projektleiter eines Entwicklungsprojekts eine Gemeinsamkeit: Beide müssen mit dem Risiko umgehen. Der folgende Text sucht nach weiteren Gemeinsamkeiten und beleuchtet das Wesen des Risikomanagements wie ein vergleichender Verhaltensforscher.

Eine Gruppe von Bergsteigern plant eine anspruchsvolle Skitour. Am Abend vor dem Aufbruch setzen sich die Alpinisten zusammen und planen den folgenden Tag. Sie sammeln Informationen über Schnee- und Wetterverhältnisse, tauschen nun ihre Einschätzung der Lawinensituation aus, beraten, wer welche Rolle beim Tragen der Ausrüstungsgegenstände spielt, bestimmen die Route und den Zeitplan. Ganz ähnlich handelt ein Projektleiter vor dem Kickoff eines Projekts. Er sammelt Informationen, tauscht sich mit seinem Auftraggeber aus, definiert Rollen im Projekt, Strategie(n) und einen groben Zeitplan.

Die folgenden Absätze zeigen bemerkenswerte Gemeinsamkeiten des Risikomanagements im Bergsport und in Entwicklungsprojekten, zeigen, wie Projektleiter ihr Risikomanagement dokumentieren und wo Projektleiter von routinierten Bergsteigern noch ein wenig lernen können. Die gewissenhafte Planung einer Bergtour wird zumindest folgende fünf Schritte umfassen1:

  • Informationen sammeln/vergleichen,
  • Schlüsselstellen studieren,
  • Alternativen und Varianten suchen,
  • Entscheidungspunkte einplanen,
  • Tourenplan fertig stellen.

Diese Planungsschritte finden (das erste Mal) vor der Tour statt und werden während der Tour zumindest zum Teil immer wieder neu durchlaufen. Auch bei Entwicklungsprojekten finden die ersten Planungsschritte vor dem Kickoff in einer Vorbereitungsphase statt2.

Während des Projekts wird der Zeitplan immer wieder neu überarbeitet und das Projektrisiko immer wieder neu bewertet. Viele Projektleiter aktualisieren dazu regelmäßig in einem Tabellenkalkulationsprogramm eine Risikoliste (siehe Tabelle 1). In diesen Listen wird das Risiko mit einer Maßzahl bewertet, die sich als Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß berechnet.

Eine hohe Zahl bedeutet hohes Risiko; in Tabelle 1 ist 1 die höchste Risikostufe. Manche multiplizieren diese Zahl auch mit einem Koeffzienten für einen Überraschungseffekt3. Der Koeffizient ist dann höher, wenn das Eintreten eines Risikofaktors schwerer vorauszusehen ist.

In dem Beispiel in Tabelle 2 bewertet der Projektleiter nicht mit Maßzahlen, sondern beschränkt sich auf eine grobe Bewertung mit "gering", "mittel" und "hoch". In regelmäßigen Abständen findet nicht nur die Neubewertung der Risiken statt, sondern auch der Versuch der Verminderung des Risikos, indem Strategien zur Reduzierung seiner Faktoren gesucht werden. Der Projektleiter ist also bemüht, die Auftretenswahrscheinlichkeit, die Auswirkung und den Überraschungseffekt zu verkleinern, d.h. die Vorhersehbarkeit zu verbessern. Alternativ dazu könnte er natürlich auch versuchen, das Risiko auf den Auftraggeber abzuwälzen.

Unsere persönliche Erfahrung zeigt, dass diese Listen gerade dann am wenigsten beachtet werden, wenn es am wichtigsten wäre: Wenn aus dem Projektmanager ein Krisenmanager wird und aus Zeitmangel auf diese Neubewertung verzichtet wird. Auch Bergsteiger kennen ein ähnliches Phänomen: Wenn die eigene Leistungsgrenze erreicht ist, ist die Wahrnehmung neuer Risiken eingeschränkt.

Im Team neigen manche Menschen auch dazu, Angst nicht zuzugeben, und gehen eher ein schwer einschätzbares Risiko ein als "als Schwächling" dazustehen. Vielleicht hätten diese Personen aber gerade durch ihre Angst eine verschärfte Wahrnehmung für noch unbeachtete Risiken. Im Bergsport löst man diese Zwickmühle, indem man vor "dem Mut, umzukehren" die gleiche oder sogar größere Hochachtung aufbringt als vor dem Gipfelsieg.

In einer Dokumentation eines Everest-Besteigers findet man dazu schöne Beispiele4: Die Umkehrer retteten zunächst ihr eigenes Leben und dann das von so manchem Gipfelsieger. Übertragen aufs Projektmanagement heißt das, dass man bei der Beurteilung der Projektsituation und beim Aufspüren von Risiken nicht nur auf die lautesten und erfahrensten Mitstreiter hören soll. "Neulinge und Feiglinge" können einen ebenso wichtigen Beitrag zur Identifizierung und Objektivierung von Gefahren leisten. Eine weitere Lehre, die wir aus dem Beispiel des Bergsports ziehen können, ist es, Projektleitern, die rechtzeitig die Notbremse gezogen und damit bewusst ihr Projektziel verfehlt haben, mit der gleichen Achtung zu begegnen wie Projektleitern, die ein Projekt erfolgreich abgeschlossen haben.