Recom unterstützt die Medizintechnik »Unsere Produktionskapazität liegt wieder bei über 80 Prozent«

Karsten Bier hält den Keynote-Vortrag auf dem 2. Anwenderforum Stromversorgung - Power Sourcing
Karsten Bier, Recom: »Kommt es nach dem Ende der weltweiten Shutdowns zu einer schnellen Erholung der Märkte in Form einer V-Kurve, wird es sehr schnell wieder zu Allokationserscheinungen kommen.«

Für Karsten Bier, CEO der Recom-Gruppe, wird der Exit aus den derzeitigen weltweiten Shutdowns darüber entscheiden, ob auf die Krise eine lang anhaltende Rezession oder ein Aufschwung folgt. Recom sieht sich für beides gerüstet und könnte im Krisenjahr sogar die eigenen Umsatz-Forecasts übertreffen.

Markt&Technik: Über die Produktionsstätten in Xiamen, China, und Kaohsiung, Taiwan, war Recom von Anfang an sehr nahe am Epizentrum der Corona-Pandemie dran. Wie stellt sich inzwischen aus Ihrer Sicht die Situation in Asien dar?

Karsten Bier: Nach dem Chinese New Year traf es ja vor allem Wuhan und die Provinz Hubei. Auf unsere Supply Chain hatte das kaum Einfluss, weil in Wuhan und der betroffenen Provinz vor allem die Automobil-Produktion stark ist. Durch die Maßnahmen der Zentralregierung konnte eine Ausbreitung auf andere Landesteile verhindert werden. Wenn inzwischen von Rückkehr zur Normalität die Rede ist, dann mag das für Festlandchina gelten – in Taiwan gab und gibt es kein massives Corona-Problem. Auch Korea hat bisher ein gutes Krisenmanagement gezeigt. Für Probleme sorgen inzwischen vielmehr die rigorosen, mit minimalem Vorlauf angekündigten Shutdowns auf den Philippinen, Indonesien, Vietnam oder in Malaysia. Wir haben nach der Allokation 2017/18 ein großes Lager aufgebaut, deshalb hat uns der Lockdown in China nicht schwer getroffen.

Recom setzt sich nun bereits seit knapp drei Monaten mit dem Thema Coronavirus auseinander. Lässt sich dieser Zeitraum in einzelne, klar unterscheidbare Phasen unterteilen?

Als die ersten Meldungen aufkamen, etwa zwei Wochen vor dem Chinese New Year, war das erst mal ein Schock. Es folgte die Bestandsaufnahme der Situation, das Bewerten und Analysieren der zur Verfügung stehenden Informationen. China hat dann harte Entscheidungen gefällt. Phase 2 war dann der Lockdown und die sich daraus ergebenden Probleme und Herausforderungen. Phase 3 beginnt für mich mit der Ankunft der Pandemie in den westlichen Industrienationen.

Erstmals trifft das Virus damit auf liberale Gesellschaftsformen, nachdem der Kampf gegen Corona davor ja von einem autokratischen System ausgefochten wurde. Österreich übernahm dann eine Vorreiterrolle und hat etwa zwei Wochen vor Deutschland die Bewegungsfreiheit seiner Bürger eingeschränkt. Uns bei Recom haben dabei die Erfahrungen aus Asien enorm geholfen, und wir haben uns bereits sehr bald mit möglichen Szenarien beschäftigt. Unabhängig davon hatten wir unsere IT-Landschaft schon seit einigen Jahren so flexibel aufgestellt, dass wir quasi von heute auf morgen vom Büro ins Homeoffice umziehen konnten. Seit Ostern läuft nun Phase 4, in der alle hoffen, dass die eingeleiteten Maßnahmen erfolgreich waren und wir nach dem Shutdown wieder zu einer Art von Normalität zurückkehren können.

Anfang Februar vertraten einige die Meinung, China wäre in Bezug auf Covid-19 mittelfristig das kleinere Problem gegenüber einer globalen Pandemie. Im Rückblick scheinen sie Recht zu haben.

Ich denke, diese Leute unterschätzten damals, wie gut China das Problem offenbar räumlich eingrenzen konnte. Persönlich dachte ich, da entsteht ein Flächenbrand. Aber das Gegenteil war der Fall. Autoritäre Strukturen, staatlicher Druck und eine gut ausgeprägte Selbstdisziplin haben in China ihre Wirkung getan.

Für Recom dürften in dieser Krise neben der Sicherheit der eigenen Mitarbeiter vor allem zwei Dinge wichtig gewesen sein: Hält die Lieferkette und wie wirkt sich die Krise auf die Kunden aus?

Die Handhabung der Lieferkette ist ein dynamischer Prozess. Jeder Stromversorgungshersteller, der seine magnetischen Komponenten nicht selbst herstellt, war von den Problemen der Lieferkette in den ersten Wochen betroffen. Inzwischen sind es einzelne Komponenten und Halbleiter, die uns Sorgen bereiten. Je länger die Probleme andauern, desto wichtiger wird der Lagerbestand! Das Problem ist dabei die V-Kurve, die von einigen vorhergesagt wird. Nach dieser Theorie wird dem rapiden Niedergang im Shutdown ein ebenso schneller Aufschwung nach dem Exit folgen.

Tritt das ein, werden wir wieder in der Bauelemente-Allokation sein, und das unabhängig davon, wie massiv der Aufschwung sein wird. Sehen wir eine U-Kurve, die nach jetzigem Stand der Dinge wahrscheinlicher ist, wird es die Allokation nicht geben. Aufgrund der Erfahrungen aus China haben wir uns auch sehr bald damit beschäftigt, wie wir die Supply Chain zu unseren Kunden sicherstellen können, falls eines unserer Logistikzentren durch einen Shutdown unmittelbar betroffen ist. Wir haben sehr bald entsprechende Notfallpläne und -szenarien entwickelt, um im Bedarfsfall auf Knopfdruck reagieren zu können.

Welches Produktionsniveau haben Sie inzwischen wieder erreicht? Wie verläuft die Umsatzentwicklung? Können Sie Ihre Umsatzziele 2020 noch halten?

Wir haben in der Produktion und beim Engineering inzwischen wieder über 80 Prozent erreicht. Unsere Entwickler arbeiten im Homeoffice, und wenn es doch einmal notwendig ist, gehen sie ins Labor. Wenn wir unsere Aufträge betrachten, dann liegen wir aktuell über dem Vorjahr. Ich denke, wir werden unser Umsatzniveau 2019 nicht nur halten, sondern nach aktueller Lage sogar ein Wachstum erzielen. Warum? Wir beliefern Industriekunden, die wir mit einem Mix der verschiedensten Stromversorgungsvarianten und -komponenten bedienen. Aufgrund unserer Kundenstruktur sind wir nicht abhängig von einer Handvoll Großkunden, sondern profitieren von der Vielzahl an verschiedenen Kunden. Das puffert das Risiko und ist die Grundlage unseres Optimismus für die Zukunft.

Hat die aktuelle Situation auf dem Weltmarkt bereits zu Wettbewerbsverschiebungen geführt?

Natürlich gibt es Verwerfungen. Wenn etwa Indien für drei Wochen einen landesweiten Lockdown durchführt, dann bekommen Sie von dort eben nichts mehr. Aufgrund unseres globalen Setups mit unseren Produktions- und Entwicklungsstandorten können wir regionale Risiken besser auffangen. Wer jetzt Probleme hat, wird in Zukunft sein Augenmerk vermehrt auf sein Risk Management und den Lageraufbau legen. Ohne tiefe Taschen wird der eine oder andere es schwierig haben, die Krise zu überleben, denn der schwierigste Teil steht uns noch bevor, befürchte ich.