Interview mit Osram Opto Semiconductors »Wir schauen nach vorne!«

Dieter May, Osram Opto Semiconductors

»Eines muss jedem Mitarbeiter klar sein: Trotz der Veränderungen in der Industrie haben wir unsere Geschicke und unser Wachstum selber in der Hand. Wir müssen es nur anpacken.«
Dieter May, Osram Opto Semiconductors: »Eines muss jedem Mitarbeiter klar sein: Trotz der Veränderungen in der Industrie haben wir unsere Geschicke und unser Wachstum selber in der Hand. Wir müssen es nur anpacken.«

Osram Opto Semiconductors hat es nicht leicht: Man musste sich von Mitarbeitern trennen, die Produktion ist nicht ausgelastet, und die Zukunft der Osram AG ist auch noch nicht klar. Osram-OS-Geschäftsführer Dieter May erklärt, wie er das Ruder herumreißen will und was sich hinter „OS 2.0“ verbirgt.

Markt&Technik: Herr May, Sie sind am 1. Mai als Geschäftsführer von Osram OS gestartet – ausgerechnet in einer für den Konzern so schwierigen Zeit. Was hat Sie an dieser Aufgabe gereizt?

Dieter May: Das Unternehmen, das Produktportfolio, die Märkte – und die Herausforderung. Ich habe mein gesamtes Berufsleben in der Technologiebranche verbracht und dabei gelernt, mit schwierigen Stationen umzugehen.

Mein Werdegang hat mich unter anderem zu Infineon und zu Nokia geführt. Dort habe ich unmittelbar miterlebt, wie ein Weltmarktführer quasi ausgehebelt wurde, sich dann aber wieder neu aufgestellt hat und zur alten Stärke zurückkehrt ist. Später bin ich zu BMW gewechselt und habe dort viel Erfahrung im Automotive-Markt gesammelt – das kommt mir in meiner heutigen Position bei Osram OS sehr zugute. Als Bereichsleiter bei BMW habe ich auch gelernt, wie man mit Unsicherheiten umgeht. Dennoch war es immer mein Traum, gesamtunternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Und die habe ich jetzt.

Sind Ihnen schon mal Zweifel gekommen, ob die Entscheidung richtig war?

Nein. Ich war aber auch nicht ganz unvorbereitet, mein Vorgänger hatte mich bereits früh mit involviert. Aber auch wenn das nicht der Fall gewesen wäre: In jeder meiner bisherigen Positionen gab es schwierige Themen. Wer mich kennt, weiß, dass ich vor Herausforderungen nicht zurückschrecke. Und eines ist klar: Wir haben hier ein tolles Unternehmen mit hochmotivierten Mitarbeitern und erstklassigen Produkten. Das alles müssen wir nur noch auf Kurs bringen. Ich sage ganz bewusst „nur“, denn alle Hebel liegen klar auf dem Tisch. Wir haben die Situation genau analysiert und haben noch genügend Maßnahmen zu ziehen. Osram Opto Semiconductors ist gerüstet, um durchzustarten.

Wie ist es überhaupt zu dieser angespannten Situation gekommen?

Es gibt sie einfach, diese Hoch- und Tiefphasen. Die erlebt nahezu jedes Unternehmen einmal. Wichtig ist nur, gestärkt wieder daraus hervorzukommen. Wir haben in den vergangenen Jahren eine enorme Wachstumskurve hingelegt. Dabei sind vielleicht die Prioritäten und der Fokus etwas verlorengegangen. Wir waren zu breit aufgestellt, wollten in zu vielen Anwendungsfeldern präsent sein. Aber das ist auf Dauer kontraproduktiv. Man muss sich im Klaren sein, was man macht und was nicht. Diese Entscheidungen müssen getroffen und verantwortet werden – Stichwort personifizierte Verantwortung. Das werden wir in den nächsten Monaten angehen.

Wie genau sehen die Pläne dafür aus?

Zum 1. 10. geben wir uns eine neue, entschlackte Struktur. Kernaspekte sind im Wesentlichen drei Punkte: Erstens stärken wir unsere Kundenfokussierung. Wir werden einen weltweiten Vertrieb haben und noch engere Kontakte zu unseren Kunden pflegen. Zweitens fördern wir unsere ohnehin schon hohe Innovationskraft – allerdings klarer strukturiert und kanalisiert. Hier kommen wir zu einem Begriff, den wir quasi neu prägen: die Komponente Plus. Damit bezeichnen wir unter anderem die Vorwärtsintegration, das Design-in und Subsysteme. Ein Chiphersteller braucht Expertise in diesen Bereichen, um am Markt erfolgreich zu sein. Der dritte Aspekt, den wir mit der neuen Struktur angehen, ist unsere Operational Excellence. Wir müssen effizienter werden, brauchen eine skalierbare Fertigung mit klaren Steuerungen. Mit diesen Maßnahmen wollen wir kontrolliert und fokussiert wachsen.

Ein herausforderndes Unterfangen!

Ja, aber es wird gelingen. Davon bin ich überzeugt. Ein gutes Beispiel für einen geglückten Umschwung ist Infineon. Erst muss es ein gewisses Base-Lining geben – das haben wir jetzt hinter uns –, dann kann der kontrollierte Aufbau erfolgen. Erst wenn die Organisation soweit ist, kann man darauf aufbauen. Und eines muss jedem Mitarbeiter bei Osram Opto Semiconductors klar sein: Trotz der Veränderungen in der Industrie haben wir unsere Geschicke und unser Wachstum selber in der Hand. Wir müssen es nur anpacken.

Was können Sie als Geschäftsführer tun?

Leading by Example! Das war und ist mein Motto. Wir alle müssen unsere ganze Kraft und Kreativität in den Aufbau stecken und nach vorne schauen. Und das geht nur, wenn die Führungsriege absolute Klarheit in ihren Entscheidungen hat und diese auch kommuniziert.

Osram OS beschäftigt weltweit rund 12.500 Mitarbeiter. Ist allen klar, was zu tun ist?

Das A und O ist die Nähe zu den Mitarbeitern. Um sie auf dem Weg mitzunehmen, müssen wir transparent in den Entscheidungen sein. Wir können noch so gute Management-Entscheidungen treffen – wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen, kann es nicht gelingen. Wir alle, Management und Mitarbeiter, müssen uns darauf konzentrieren, das zu ändern, was in unserer Hand liegt. Den Blick nach vorne richten, nicht zurück.