Vertriebstraining Wie man Aufträge holt

Vertriebstrainer Peter Schreiber

Einkäufer sind heute Beschaffungsmanager – an ihnen kommen Verkäufer von Investitionsgütern und Bauelementen nicht vorbei. Vertriebstrainer Peter Schreiber nennt die Strategien, um die Entscheider von Anfang an ins Boot zu holen.

Herr Schreiber,  gängige Vorurteile über Einkäufer lauten, »Der hat von technischen Dingen keine Ahnung.« oder »Der schaut nur auf den Preis.« Entsprechend häufig halten sich Vertriebler lieber an die Fachabteilung, die aber nicht entscheiden dürfen.

Peter Schreiber: Verkäufer müssen akzeptieren, dass es den Einkäufer, der nur Kataloge wälzt, Angebote vergleicht und Aufträge verteilt, heute in den meisten Produktionsunternehmen nicht mehr gibt. Ihre Facheinkäufer sind Experten mit Ausbildung und Erfahrung in technischen Prozessen und Zusammenhängen. Sie haben zudem ein großes Know-how über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, denn in der Regel sind sie nicht nur für die Bestellungen zuständig. Sie müssen vielmehr ein gezieltes Beschaffungsmanagement betreiben. Folglich wissen sie, vor welchen produktionstechnischen und betriebswirtschaftlichen Herausforderungen ihr Unternehmen steht. Zu den Aufgaben eines Beschaffungsmanagers zählt es, »preiswert« einzukaufen. Deshalb können sie zu Verkäufern – selbst  wenn sie hiervon überzeugt sind – nicht einfach sagen »Dein Produkt ist das beste«. Denn dies würde ihre Verhandlungsbasis schwächen. Also äußern sie sich selbst dann skeptisch, wenn sie die Vorzüge einer Lösung sehen.

Dann bringt es folglich nichts, sich bei der Akquise auf die Fachabteilungen zu konzentrieren, da der Entscheider woanders sitzt.

Richtig. Do meist läuft es genau so. Mit den Verantwortlichen in den Fachabteilungen entwerfen Verkäufer die gewünschte Problemlösung und verständigen sich auf Angebot und Preis. Doch eine Woche später liegt der Auftrag noch immer nicht auf dem Tisch. Stattdessen ruft ein Einkäufer an und sagt: »Ich habe eine Bedarfsmeldung der Fachabteilung xy vorliegen...«. Sagt dann der Verkäufer: »Pardon, das ist keine Bedarfsmeldung, sondern eine Bestellung.«, dann ist der Konflikt mit dem Einkäufer da. Klar, denn der Verkäufer stellt dessen Kompetenz und Daseinsberechtigung in Frage. Im schlimmsten Fall versucht er alles, damit der Verkäufer den Auftrag nicht erhält – allein schon, um sein »Revier« zu markieren.

Wie holt man denn den Einkäufer möglichst früh ins Boot?

Der Einkäufer will zwar preiswert, aber nicht billig einkaufen. Um »preis-wert« einkaufen zu können, muss er den Wert der Leistung kennen. Dieses Wertbewusstsein muss der Verkäufer beim Einkäufer im persönlichen Kontakt aufbauen. Das Wertbewusstsein vermittelt dem Einkäufer auch Sicherheit. Denn er muss seine Kaufentscheidungen rechtfertigen. Auch Faktoren wie »bisherige Erfahrung mit dem Verkäufer/Anbieter« und »Sympathie für ihn« spielen eine Rolle. Auch deshalb sollten Verkäufer früh versuchen, eine persönliche Beziehung zum Einkäufer aufzubauen.

Wie gelingt das?

Trifft der Verkäufer den Einkäufer, sollte er ihn keinesfalls nur mit technischen Daten und Detailinfos überhäufen, denn so lässt sich keine Beziehung aufbauen. Es gilt dem Einkäufer zu vermitteln: Ich nehme Sie ernst und weiß, dass Sie eine zentrale Rolle spielen, wenn es darum geht, die Beschaffungsprozesse zu optimieren und dafür zu sorgen, dass das Unternehmen marktfähig produziert. Um dies zu erreichen, muss der Verkäufer im Vorfeld Gesprächsthemen erarbeiten, die für den Einkäufer von Interesse sind. Etwa sachliche Informationen wie »Erfolgen die Bestellungen bei Ihnen über bestimmte Files, etwa Electronic Data Interchange (E-DI)?«

Neben solchen Fragen, die darauf abzielen, die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten, sollte der Verkäufer dem Einkäufer aber auch Fragen stellen wie: In welche Projekte sind Sie und Ihre Kollegen eingebunden? Welche Kostensenkungsprogramme laufen zurzeit in Ihrer Firma? In welchen Bereichen denken Sie über ein Outsourcing nach? Solche Fragen ermöglichen es dem Einkäufer, sich zu profilieren und zu dokumentieren, welch wichtigen Beitrag er zum Unternehmenserfolg leistet. Zugleich gewinnt der Verkäufer durch die Antworten Infos darüber, wohin die Reise im Unternehmen geht. Indem der Verkäufer mit dem Einkäufer solche Inhalte erörtert, zeigt er ihm: Ich nehme sie ernst. Erweist er sich dann noch im Gespräch und Alltag als kompetenter und zuverlässiger Partner, wächst allmählich eine Beziehung zwischen ihnen. Dies ist wichtig. Denn in die Kaufentscheidungen des Einkäufers fließt, wenn ihm mehrere ähnliche Angebote vorliegen, stets auch der Faktor »Sympathie« ein.

Welche Rolle spielt denn dann noch die Fachabteilung?

Hierfür muss der Verkäufer zunächst ermitteln: Wie ist die Beziehung zwischen Einkauf und Fachabteilung? Dies können Verkäufer, indem sie ihre Kontaktperson in der Fachabteilung zum Beispiel fragen: »Wenn bei Ihnen so etwas beschafft wird, wer ist dann in diesen Prozess involviert?« Wichtig ist, dass der Verkäufer nicht nur darauf achtet, was die Kontaktperson sagt, sondern auch wie sie es sagt. Erfährt der Verkäufer, dass »der Meyer« für den Einkauf zuständig ist, könnte seine nächste Frage lauten: »Kann ich bei Herrn Meyer mal vorbeischauen und mich ihm vorstellen?« Auf diese Frage sollte stets eine Begründung folgen, damit die Kontaktperson nicht das Gefühl hat: Der denkt, dass ich nichts zu sagen habe. Die Begründung kann lauten: »Meine Erfahrung bei anderen Kunden zeigt, dass wir, wenn wir die erarbeitete Lösung durchbringen möchten, den Einkauf früh ins Boot holen sollten. Sonst stellt er sich später quer und Sie haben eine Menge Mehrarbeit.« Aus all dem Gesagten kann der Verkäufer ableiten: Wie ist die Beziehung zum Einkauf? Und: Welches taktische Verhalten ist angesagt?  Die letzte Entscheidung trifft aber der Einkaufsmanager. Das Ziel ist, von ihm um ein »letztes Angebot« gebeten zu werden.

Ziel ist nicht der Abschluss?

Nein. Die Kaufentscheidung trifft der Einkaufsmanager. Ob man aber bevorzugt wird, zeigt sich zum Beispiel darin, dass der Einkäufer, wenn er für mehrere Angebote die technische Freigabe hat, bei einem Verkäufer nochmals anruft und zu ihm sagt: »Ich habe drei Angebote. Denken Sie mal darüber nach, was Sie beim Preis und bei den Liefer- und Zahlungsbedingungen noch tun können.« Dies ist oft ein deutliches Signal: Der Einkäufer möchte mit dem Verkäufer den Abschluss tätigen. Ihm fehlt aber noch etwas »Munition«, um dies intern zu rechtfertigen. Ziel des Kontaktaufbaus sollte es also sein, dass der Einkäufer, wenn ihm mehrere Angebote vorliegen, den Verkäufer nochmals um sein »letztes Wort« bittet, bevor er einem Angebot den Zuschlag erteilt. Dieses Ziel ist realistisch. Unrealistisch wäre das Ziel, dass der Einkäufer dem Verkäufer auch dann den Auftrag erteilt, wenn dessen Angebot – egal wie man es betrachtet – nicht das preiswerteste ist. Denn dies würde bedeuten: Der Einkäufer nimmt seinen Job nicht wahr.

 

Zum Autor:
Peter Schreiber ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner in Ilsfeld bei Heilbronn (Tel.: 0 70 62/96 96 8; E-Mail: zentrale@schreiber-training.de; Internet: www.schreiber-training.de) und Autor des Buchs »Das Beuteraster – 7 Strategien für erfolgreiches Verkaufen« (Orell Füssli Verlag). Peter Schreiber & Partner bietet auch Seminare und Trainings für Investitionsgüterverkäufer an, in denen firmeninterne Einkäufer als Co-Trainer fungieren. Das Ziel hierbei: Die Verkäufer sollen die Denk- und Arbeitsweise von Einkäufern kennen- und verstehen lernen sowie die Gesprächs- und Verhandlungsführung mit ihnen trainieren.