Soziale Kompetenzen Wie man an 'VUCA' nicht verzweifelt

Der zukunftsfähige Angestellte

Sie meinen damit, mit klassischen Schulungsmaßnahmen ist es nicht getan?

Gegenfrage: Warum zeigen ca. 80 Prozent aller Change-Projekte nicht den gewünschten Erfolg? Mit alten und – durchaus bewährten – Denk- und Handlungsstrategien lassen sich die Herausforderungen der VUCA-Welt nicht bewältigen. Es braucht andere Wege. Transformation gelingt dann, wenn man Betroffene zu Beteiligten macht. Die Menschen sind intrinsisch motiviert und können kreative, von ihnen mitgetragene Lösungen entwickeln. Mit entsprechenden dialogorientierten generativen Prozessen, z.B. der „Theory U“ von Prof. Dr. Otto Scharmer vom MIT, werden die Menschen nicht nur auf der kognitiven Ebene eingebunden, sondern auch und vor allem auf der emotionalen. Das führt häufig zu nicht erwartbaren Ergebnissen. Mit linearem Denken schafft man den Sprung in die generative, also schöpferische Ebene nur schwer – wenn überhaupt. Bei generativen Prozessen hingegen sind die Mitarbeiter vollends involviert, sie identifizieren sich mit der Sache. Und das schafft Begeisterung.

Sie arbeiten u.a. mit der „MotivStrukturAnalyse“ (MSA), die auch von Personalleitern eingesetzt wird. Können Sie Beispiele nennen, wo diese zu einer erfolgreichen Neupositionierung von Mitarbeitern innerhalb von Organisationen geführt hat?

Ein häufiger Anlass ist die Frage, wie Persönlichkeitsstruktur und Rolle zusammenpassen. Dann kann es in der Folge schon passieren, dass die Klienten sich für eine andere Aufgabe entscheiden. Wir kennen es doch alle: Immer wieder gibt es Situationen, in denen wir wie aus der Pistole geschossen reagieren und uns hinterher fragen, warum eigentlich. Wer seine Motive und damit auch seine Werte kennt, weiß das Warum und hat auch gelernt, bewusster in solchen Situationen zu agieren. Auch für die Führungskräfteentwicklung sowie die Karriereplanung ist die MSA sinnvoll. Wer seine emotionalen Kräfte, seine Grundmotivation kennt, ist in der Lage, Themen bewusst und fokussiert anzugehen. Daher setze ich die MSA grundsätzlich ein. Jedes Einzelcoaching beginnt mit einer MSA – so gewollt. Die Klienten bekommen quasi einen Leitfaden für den Umgang mit sich selbst. Sie wissen dann genau, was sie warum gerne tun und auch wovor sie sich am liebsten drücken und – ganz entscheidend – sie lernen, wie sie damit umgehen können.

Welche heutzutage geforderten Skills bereiten Ihren Klienten denn die meisten Schwierigkeiten?

Kurz gesagt: alte Glaubenssätze. Der Umgang mit Risiken, das Sich-Trauen. Lieber hält man am Alten fest. Jeder kennt den Verhinderer-Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht“. Aber woraus resultiert der? Weil man sich nicht vertraut und sich vom vermeintlichen Denken anderer abhängig macht. Aus Ängsten und aus Perfektionismus. Alte Glaubenssätze betreffen auch Organisationen im Ganzen: Oben wird entschieden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden nicht eingebunden und fühlen sich dementsprechend nicht abgeholt.

Skizzieren Sie doch eine aus Ihrer Sicht zukunftsfähige Führungskraft sowie einen zukunftsfähigen Mitarbeiter.

Ich möchte da ungern zwischen Führungskraft und Mitarbeiter unterscheiden. Weil es um menschliche Kernkompetenzen geht. Jemand, der an VUCA nicht verzweifelt. Genau das lässt sich mit der MotivStrukturAnalyse erkennen: Wie leicht fällt es jemandem, von seiner Persönlichkeitsstruktur her mit den Anforderungen umzugehen, oder wie viel (Willens-) Kraft benötigt er? Mit der MSA lassen sich entsprechende Handlungsstrategien erarbeiten, sie beherrschen danach das V – Sie fühlen sich auch in unvorhergesehenen und unvorhersehbaren Situationen sicher. Es bringt Sie nicht aus der Ruhe. Das U: Sie haben gelernt, mit ungewissen Situationen umzugehen. Sie können sich jederzeit auf Neues einstellen. Das C: Mit klarem Verstand und der nötigen Gelassenheit werden komplexe Situationen erfasst. Und das A: Man braucht nicht für alles die perfekte Erklärung und kann mit Mehrdeutigkeiten umgehen.