Markt&Technik Roundtable Weg von der Börse

Tanja Friederichs, Puls (r.) und Prof. Gunther Olesch, Phoenix Contact.
Tanja Friederichs, Puls und Prof. Gunther Olesch, Phoenix Contact.

Wie sieht die Organisation der Zukunft aus? Wie soll diese geführt werden und von wem? Im dritten Teil des Markt&Technik Roundtables »Wie kommt Innovation ins Unternehmen« kamen unangenehme Wahrheiten zur Sprache. Und leuchtende Beispiele.

HR-Abteilungen stehen vor strategisch wichtigen Aufgaben, ach was, sie sind mitten drin: Die digitale Transformation erfordert neue Stellenprofile, mehr Weiterbildung, mehr Fokus auf Führung, mehr Aufklärung über Ziel und Strategie, und auch das richtige Personal dazu.

Viel Arbeit für eine Stabstelle, die in der Vergangenheit häufig jammerte, sie habe nicht genug Durchsetzungsmacht im Unternehmen, man wolle ja, aber man dürfe ja nicht.

Einer, der das nicht gelten lässt, ist Prof. Gunther Olesch von Phoenix Contact: »Dann liegt es aber an HR selbst! 17 Jahre bin ich jetzt Geschäftsführer, aber in dieser Rolle auch nicht geboren  worden. Ein guter HR-ler ist wie ein guter Vertriebsmann, der kämpft für seine Idee, wird auch mal lästig, wenn es sein muss, steht hinter seinen Zielen.«

Aber hinter welchen eigentlich?

Welche Rolle muss HR spielen, um eine Organisation zukunftsfit für die digitale Transformation zu machen? Klar ist, es geht um Veränderung. In der Regel ein dickes Brett, das man lange bohren muss: gegen den Widerstand ‘Wunsch nach Machterhalt in gewohnten Strukturen’, wie Start-up-Experte und Innovationsberater Christopher Meyer-Mölleringhof kritisiert:

»In etablierten Unternehmen ist Machterhalt oberstes Ziel. Veränderung kommt einer Entmachtung gleich, in den Unternehmen wie in der Politik. Warum hat denn keiner oben Interesse, dass man mal die Basis fragt? Weil alle Sorge vor der Veränderung haben.«

Veränderung zu treiben ist aber Aufgabe der Führungskräfte. Auf einmal alles anders machen, was jahre-, vielleicht jahrzehntelang funktioniert hat? Veränderung braucht Selbstvertrauen. Und Mut. Etwas, was Seriengründer und Start-up-Unternehmer Lin Sebastian Kayser in seiner Rolle mitbringt, aber in Konzernen oft vermisst: »Schlechte Manager sind oft im Kern unsicher. Sie haben Angst und versuchen, den Status Quo zu erhalten. Souveränität ist selten.«

Unternehmer, die bereit sind, neue Wege zu gehen

Bernhard Erdl, Gründer und Geschäftsführer des Stromversorgungsspezialisten Puls hat zusammen mit der Personalleiterin Tanja Friederichs ein völlig neues Arbeitskonzept umgesetzt. Von Patriarchat keine Spur, das Konzept wurde demokratisch entwickelt, nicht von oben herab.

Friederichs beschreibt, wie Bernhard Erdl sich dazu eingliederte: »Er sagte dem Team: Jetzt stellen sie sich mal vor, ich bin nicht der Inhaber, sondern einer von ihnen. Und dann haben die diskutiert. Er war nicht immer hundertprozentig überzeugt, aber ist mitgegangen, weil es schließlich der Arbeitsplatz seiner Leute war und nicht seiner.«

Erdl, selbst Entwicklungsingenieur, hat genug Vertrauen in seine Leute aufbringen können und diesen Freiraum gestattet. Immer schon: »Wir machen nur so viele Regeln wie nur unbedingt notwendig, im Rahmen der Arbeitszeitgesetze! Wir wollen uns nicht mit Überregulierung die Flexibilität nehmen«, übersetzt Friederichs die Denkweise ihres Chefs.

So habe es seit den 80er-Jahren nie eine feste Arbeitszeitregelung gegeben. Damals war die Digitalisierung noch weit weg.