Mitarbeiterführung Keine Angst vor Kritik

Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International.

Wie umgehen mit der sogenannten Minderleistung? Um nicht autoritär zu wirken, scheuen sich manche Führungskräfte, Mitarbeiter für ihr Verhalten oder Leistung zu kritisieren.

Wie und wann man rechtzeitig Kritik übt, erklärt Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International.

In manchen Unternehmen hat sich eine Harmoniekultur entwickelt, in der es für die Mitarbeiter ungewohnt ist, dass ihre Vorgesetzten auch klar ihr Unzufriedensein äußern«, sagt Hans-Peter Machwürth. Denn „Klartext reden“ passe in den Augen vieler Mitarbeiter (und Führungskräfte) nicht zu dem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil, den heute die meisten Unternehmen propagieren. Die Folge laut Machwürth: Berechtigte Kritik werde oft nicht artikuliert. Oder so lange weichgespült, bis nur noch Anregungen übrig bleiben. »Beschönigend wird dies ‚konstruktives Feedback‘ genannt, so der Berater. Die Folge von so viel Weichspüler: Die eigentliche Botschaft „Sie erbringen die geforderte Leistung nicht“ kommt beim Mitarbeiter nicht an. Stattdessen hegt er die Illusion „Im Großen und Ganzen ist mein Chef mit mir zufrieden“ und ändert sein Verhalten nicht.

»Ist ein solches Kommunikationsgebaren in einem Unternehmen gängige Praxis, erwächst hieraus eine Kultur der Mittelmäßigkeit und Inkonsequenz«, warnt Machwürth; entsprechende Verhaltensmuster würden zur Gewohnheit. Was rät der Experte, um solchen Entwicklungen rechtzeitig entgegen zu wirken oder zu korrigieren?

Führungskräfte müssen mit ihren Mitarbeitern Klartext reden und von ihnen die nötige Verbindlichkeit einfordern, sagt Machwürth. Sie müssen ihnen verdeutlichen,

  • was von ihnen erwartet wird – aufgrund ihrer Funktion und Position sowie ihrer Fähigkeiten und ihres Einkommens,
  • und welche Konsequenzen es hat, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden – für die Organisation und den Mitarbeiter.

»Viele Führungskräfte müssen das neu lernen. Denn in nicht wenigen Unternehmen hat sich eine Kultur entwickelt, in der Mitarbeiter zwar selbstverständlich erwarten, dass ihr Chef sie sogar für Selbstverständlichkeiten lobt. Doch wehe, ihr Vorgesetzter kritisiert ihr Verhalten. Dann ist ‚der Chef böse‘: Er zeigt sein wahres, autoritäres Gesicht und die Mitarbeiter schmollen. Das wissen die Führungskräfte. Deshalb schlucken sie Kritik nicht selten runter – speziell bei hochqualifizierten Spezialisten, auf deren Know-how und Können sie teilweise angewiesen sind und die in Zeiten, in denen gute Fach- und Führungskräfte rar sind, nur schwer zu ersetzen wären«, weiß der Berater.

Doch das setzt eine Spirale in Gang, denn Mitarbeiter können die gewünschte Leistung nur erbringen, wenn sie wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. »Und hier beginnt oft das Dilemma. Viele Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie vereinbaren mit ihnen aber nicht, wie diese zu erfüllen sind und welchen Ansprüchen die Lösung genügen muss. Außerdem klären sie mit ihnen nicht, welche Konsequenzen es hat, wenn die Aufgabe nicht adäquat wahrgenommen wird – für die Organisation und den Mitarbeiter«, erklärt Machwürth. Die Folge: Verhängt eine Führungskraft Sanktionen, weil ein Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht erbrachte, dann empfindet dieser dies oft als Willkür und nicht als logische Folge seines Verhaltens. Zwei Situationen gelte es daher bei Kritik zu unterscheiden: Bringt ein Mitarbeiter einmalig die geforderte Leistung nicht oder bringt er sie regelmäßig nicht?

Ist das Versehen einmalig, schauen viele Führungskräfte darüber hinweg. »Falsch!«, kritisiert der Berater. »Suchen Sie als Führungskraft auch dann das Gespräch mit dem Mitarbeiter – allein schon, um ihm zu signalisieren ‚Ich habe es registriert‘ und zu vermeiden, dass sich Gewohnheiten einschleichen. Teilen Sie ihm in dem Gespräch stets nochmals mit, dass Sie ansonsten mit seiner Leistung zufrieden sind, weshalb Sie ihm viele Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume einräumen.