Leadership nach dem Lockdown Feine Antennen sind jetzt gefragt

Führungskräfte brauchen gerade jetzt »Antennen«: für die Gefühle anderer Personen, für Situationen und Konstellationen – um Fehleinschätzungen zu vermeiden, sagt Leadership-Experte und Berater Joachim Simon.
Führungskräfte brauchen gerade jetzt »Antennen«: für die Gefühle anderer Personen, für Situationen und Konstellationen – um Fehleinschätzungen zu vermeiden, sagt Leadership-Experte und Berater Joachim Simon.

Mit den zunehmenden Lockerungen in der Coronakrise kehren immer mehr Menschen an ihren Büro-Arbeitsplatz zurück – teilweise mit gemischten Gefühlen. Führungskräfte brauchen gerade jetzt sensible 'Antennen', um Fehleinschätzungen zu vermeiden.

Während sich die einen über die Rückkehr ins gewohnte Büro freuen, plagen sich andere mit Sorgen: Sie haben womöglich Angst vor einer Infektion am Arbeitsplatz, fragen sich, wie ihre Kinder zuhause mit Homeschooling klar kommen, oder sorgen sich um ihren Arbeitsplatz. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter daher gerade jetzt fein beobachten, um keine falschen Schlüsse zu ziehen, rät der Braunschweiger Leadership-Experte und Führungskräfteberater Joachim Simon.

Denn Mitarbeiter könnten derzeit emotional sensibler als in der Vor-Corona-Zeit reagieren, dabei ihre Gefühle aber nicht unmittelbar zeigen – schließlich will niemand als unprofessionell gelten oder gar als hysterisch oder „nicht belastbar“. Werden die jeweiligen Empfindungen jedoch hinter vorgeschobenen, „rationaleren“ Argumenten versteckt, diskutiert man am Ende womöglich über Nichtigkeiten – während parallel Beschlüsse und Aufgaben bewusst „vergessen“ oder fehlinterpretiert werden – bis hin zum Boykott.

Um diesem Szenario vorzubeugen – »denn diese Gefahr besteht in der aktuellen Situation verstärkt«, weiß Simon – sollten Führungskräfte noch sorgfältiger als sonst kommunizieren – und vor allem genau hinhören. Gerade vor dem Hintergrund der allgemein großen Unsicherheit darüber, wie es weitergeht. Nicht nur gesellschaftlich – auch die Entscheider in den Unternehmen müssen auf Sicht fahren, entsprechend häufig ihre Entschlüsse und Planungen ändern. Auch das kann wiederum die Ängste und oft auch den Unmut der Mitarbeiter schüren, weshalb sie „gefühliger“ als sonst reagieren.

»Die Ängste bzw. allgemein Emotionen ihrer Mitarbeiter – hinter denen sich individuelle Wünsche und Werte, Interessen und Erfahrungen verbergen – müssen Führungskräfte versuchen, soweit möglich zu erkennen, richtig zu bewerten und auf sie so zu reagieren, dass die betreffenden Personen sich ernst genommen fühlen«, rät Simon. Das setze neben „Antennen“ für die Gefühle anderer Personen, ein feines Gespür für Situationen und Konstellationen voraus – um Fehleinschätzungen zu vermeiden. So kann zum Beispiel die Aussage eines Mitarbeiters »Das geht nicht« zweierlei bedeuten:

  • »Das funktioniert aus fachlichen Gründen nicht« und
  • »Ich möchte dies persönlich nicht«.

Was zutrifft, müssen Führungskräfte oft erst ermitteln. Simon: »Weil dies nicht immer einfach ist, sollten Führungskräfte eigentlich allen Mitarbeitern dankbar sein, die offen ihre Emotionen zeigen, denn: Dies erleichtert es ihnen, tragfähige Lösungen zu entwerfen.« Wichtig wird es in den kommenden Wochen und Monaten sein, dass Führungskräfte – gerade weil sie selbst unter einem enormen Entscheidungs- und Handlungsdruck stehen – regelmäßig reflektieren:

  • Was ist mein Wertesystem und was kennzeichnet meine Lebens- und Arbeitssituation? Und:
  • Wodurch unterscheiden sich diese von meinem jeweiligen Gegenüber?

Sonst sei die Gefahr groß, so Simon, dass sie auf Verhaltensweisen oder emotionale Äußerungen ihres Gegenübers, die sie irritieren, selbst irrational oder mit Killerphrasen reagieren können, um die Sache abzuwürgen. »Nun regen Sie sich mal nicht so auf« oder »Lassen Sie die Kirche mal im Dorf« verletzen aber das Gegenüber und zerstören letztlich das, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen: Identifikation mit ihrer Aufgabe sowie dem Unternehmen und die Bereitschaft, sich hierfür zu engagieren, warnt Simon.

Er rät daher Vorgesetzten in solchen Konflikt-Situationen, dem Mitarbeiter zunächst zu signalisieren, dass man seine Emotionalität bemerkt hat – zum Beispiel mit einer Aussage wie »Ich sehe, dass Sie das Thema beschäftigt.« Oder: »Es freut mich, dass Sie sich so sehr dafür engagieren, dass ....« Und im Anschluss zu versuchen, die Reaktion des Mitarbeiters zu verstehen, sich ein Bild zu machen und vorschnelle Schlüsse zu vermeiden.

Denn es mache schließlich einen Unterschied, aus welchem Grund sich ein Mitarbeiter sperrt, etwa gegen Kundenkontakt. Ob er Angst hat, sich mit Corona zu infizieren – vielleicht weil in seinem Haushalt eine Person mit einer vorgeschädigten Lunge lebt. Oder ob er auf die nötige Aufgabe „nur“ keine Lust hat. Je nach Ursache verlangt es von der Führungskraft eine andere Reaktion.
Simon: »In den kommenden Wochen und Monaten, so viel ist klar, kommen auf die Führungskräfte viele neue Herausforderungen zu und sie müssen zum Teil in ganz neue bzw. ungewohnte Rollen schlüpfen. Sie können in ihnen jedoch auch beweisen, inwieweit sie auch über die emotionale Intelligenz verfügen, die eine reife Führungspersönlichkeit auszeichnet.«